QCM : Lean Six Sigma et ateliers (53 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quelle trajectoire historique correspond au développement du Six Sigma ?

Élaboré chez Motorola dans les années 1990, puis développé par GE dans les années 1980
Élaboré chez Toyota dans les années 1980, puis développé par GE dans les années 1990
Élaboré chez GE dans les années 1980, puis développé par Motorola dans les années 1990
Élaboré chez Motorola dans les années 1980, puis développé par GE dans les années 1990

Élaboré chez Motorola dans les années 1980, puis développé par GE dans les années 1990

Explication

Le Six Sigma est élaboré chez Motorola dans les années 1980, avant d’être repris et largement développé par GE dans les années 1990. Toyota est associé à l’élaboration du Lean, et non du Six Sigma.

2. Quelle chronologie décrit l’évolution géographique du Lean, de son élaboration à son utilisation en Europe ?

Élaboré chez Toyota dans les années 1950, diffusé hors du Japon au début des années 1980, théorisé aux États-Unis dans les années 1990, puis utilisé en Europe dans les années 2000
Élaboré chez Toyota dans les années 1950, diffusé hors du Japon au début des années 1980, théorisé aux États-Unis dans les années 1990, puis utilisé en Europe dans les années 1990
Élaboré chez Motorola dans les années 1950, diffusé hors du Japon au début des années 1980, théorisé aux États-Unis dans les années 1990, puis utilisé en Europe dans les années 2000
Élaboré chez Toyota dans les années 1950, théorisé aux États-Unis au début des années 1980, diffusé hors du Japon dans les années 1990, puis utilisé en Europe dans les années 2000

Élaboré chez Toyota dans les années 1950, diffusé hors du Japon au début des années 1980, théorisé aux États-Unis dans les années 1990, puis utilisé en Europe dans les années 2000

Explication

Le Lean est élaboré chez Toyota dans les années 1950, sort du Japon au début des années 1980, est théorisé aux États-Unis dans les années 1990 et utilisé en Europe dans les années 2000. Motorola concerne l’origine du Six Sigma, tandis que la théorisation américaine précède l’utilisation européenne.

3. Une petite organisation publique souhaite adopter le Lean Six Sigma, mais doute que cette approche convienne à son secteur et à sa taille. Quelle conclusion correspond à sa portée organisationnelle ?

Elle peut l’adopter, car l’approche s’applique aux organisations publiques et aux entreprises de toute taille
Elle ne peut l’adopter que si elle exerce dans les services marchands
Elle peut l’adopter seulement si elle relève du secteur financier
Elle ne peut l’adopter que si elle devient un grand groupe industriel

Elle peut l’adopter, car l’approche s’applique aux organisations publiques et aux entreprises de toute taille

Explication

Le Lean Six Sigma est présenté comme applicable aux organisations publiques et à des entreprises de toute taille et de tout secteur. Le réserver aux grands groupes industriels, au secteur financier ou aux services marchands contredit cette portée générale.

4. Une équipe améliore la qualité, les délais et la maîtrise des risques de ses processus. Quel effet organisationnel cette amélioration opérationnelle vise-t-elle ?

Accroître les coûts afin de renforcer la satisfaction client
Réduire les effectifs et maintenir les coûts au même niveau
Maîtriser les risques sans rechercher une meilleure satisfaction client
Mieux maîtriser les coûts et améliorer la satisfaction client

Mieux maîtriser les coûts et améliorer la satisfaction client

Explication

L’amélioration de la performance en qualité, délais et risque contribue à mieux maîtriser les coûts et à améliorer la satisfaction client. Réduire les effectifs n’est pas l’effet présenté, et se limiter aux risques ou accroître les coûts ne traduit pas l’objectif indiqué.

5. Dans une entreprise où les initiatives d’amélioration viennent à la fois du terrain et de la direction, quelle distinction caractérise les approches Lean et Six Sigma ?

Le Lean est bottom-up et le Six Sigma top-down.
Les deux approches sont top-down.
Les deux approches sont bottom-up.
Le Lean est top-down et le Six Sigma bottom-up.

Le Lean est bottom-up et le Six Sigma top-down.

Explication

Le Lean est porté par une approche bottom-up, tandis que le Six Sigma suit une approche top-down. Inverser ces orientations confond les deux démarches; attribuer la même orientation aux deux efface leur distinction respective.

6. Une équipe cherche à réduire les tâches inutiles, accélérer le traitement et rendre un processus plus adaptable. Quel ensemble d’objectifs correspond au Lean ?

Zéro variation, rapidité et fluidité, avec inflexibilité.
Zéro gaspillage, rapidité et fluidité, avec flexibilité.
Zéro gaspillage, précision et fiabilité, avec stabilité.
Zéro défaut, précision et fiabilité, avec stabilité.

Zéro gaspillage, rapidité et fluidité, avec flexibilité.

Explication

Le Lean vise le zéro gaspillage, la rapidité et la fluidité, ainsi que le zéro inflexibilité, c’est-à-dire la flexibilité. Le zéro défaut et la stabilité relèvent des objectifs du Six Sigma; associer la précision ou l’inflexibilité à la rapidité mélange ces objectifs.

7. Dans un processus où l’équipe veut réduire les erreurs et rendre les résultats plus constants, quel ensemble d’objectifs relève du Six Sigma ?

Zéro gaspillage, rapidité et fluidité, avec flexibilité.
Zéro variation, précision et fiabilité, avec inflexibilité.
Zéro défaut, rapidité et fluidité, avec flexibilité.
Zéro défaut, précision et fiabilité, avec stabilité.

Zéro défaut, précision et fiabilité, avec stabilité.

Explication

Le Six Sigma vise le zéro défaut, la précision et la fiabilité, ainsi que le zéro variation, associé à la stabilité. La rapidité, la fluidité et la flexibilité caractérisent plutôt les objectifs du Lean; l’inflexibilité contredit l’objectif de stabilité visé ici.

8. Lorsqu’une organisation structure sa démarche Lean Six Sigma, quels sont les quatre volets sur lesquels elle s’appuie ?

Processus opérationnel, sélection des projets, culture et comportements, outils et méthodes.
Processus opérationnel, gestion de la performance, culture et comportements, organisation et compétences.
Processus opérationnel, gestion de la performance, voix du Business, organisation et compétences.
Gestion de la performance, voix du client, organisation et compétences, amélioration des flux.

Processus opérationnel, gestion de la performance, culture et comportements, organisation et compétences.

Explication

Les quatre volets sont le processus opérationnel, la gestion de la performance, la culture et les comportements, ainsi que l’organisation et les compétences. La sélection des projets et les voix du Business ou du Client appartiennent à d’autres éléments de la démarche, tandis que les outils ne remplacent pas un volet.

9. Une banque veut améliorer l’ouverture de comptes : elle doit mieux répondre aux attentes des clients, réduire les retraitements, limiter les écarts de délai et pouvoir s’adapter aux nouveaux besoins. Quelle orientation doit guider ses processus opérationnels ?

Répondre aux besoins clients, éliminer le gaspillage, limiter la variabilité et maximiser la flexibilité.
Aligner les indicateurs, éliminer le gaspillage, limiter la variabilité et maximiser la flexibilité.
Répondre aux besoins clients, éliminer le gaspillage, maximiser la variabilité et limiter la flexibilité.
Répondre aux besoins clients, réduire les coûts, stabiliser les équipes et standardiser les résultats.

Répondre aux besoins clients, éliminer le gaspillage, limiter la variabilité et maximiser la flexibilité.

Explication

Les processus opérationnels doivent répondre aux besoins des clients, éliminer le gaspillage, limiter la variabilité et maximiser la flexibilité. Maximiser la variabilité inverse l’objectif de maîtrise des écarts; aligner les indicateurs relève de la gestion de la performance plutôt que des exigences du processus.

10. Une équipe a recueilli les besoins du Business, du Client et du Processus pour envisager une amélioration. Quelle séquence correspond à la sélection des projets ?

Constituer une liste potentielle, vérifier exclusion et admissibilité, prioriser, compléter la Charte Projet, puis décider GO ou NO GO.
Prioriser les idées, décider GO ou NO GO, constituer une liste, puis vérifier exclusion et admissibilité.
Compléter la Charte Projet, décider GO ou NO GO, recueillir les voix, puis constituer une liste potentielle.
Constituer une liste potentielle, compléter la Charte Projet, décider GO ou NO GO, puis vérifier l’admissibilité.

Constituer une liste potentielle, vérifier exclusion et admissibilité, prioriser, compléter la Charte Projet, puis décider GO ou NO GO.

Explication

Après l’examen des voix du Business, du Client et du Processus, la démarche établit une liste de projets potentiels, vérifie les critères d’exclusion et d’admissibilité, priorise les projets, complète la Charte Projet et conclut par une décision GO ou NO GO. Décider avant le filtrage ou la priorisation inverse l’ordre prévu.

11. Dans une organisation, qu’est-ce qui caractérise un processus au sens de la qualité ?

Un ensemble de résultats qui devient les éléments d’entrée d’une activité
Un ensemble d’activités en interaction qui transforme des éléments d’entrée en résultat escompté
Une activité isolée qui produit un résultat sans mobiliser d’éléments d’entrée
Une structure de services qui répartit les responsabilités entre collaborateurs

Un ensemble d’activités en interaction qui transforme des éléments d’entrée en résultat escompté

Explication

Un processus associe des activités corrélées ou en interaction, des éléments d’entrée et un résultat escompté. Une tâche isolée, un regroupement de résultats ou une structure de services ne correspond pas à cette définition.

12. Une équipe compare deux tâches : l’une améliore directement le produit pour le client, l’autre consiste à archiver les dossiers et reste nécessaire à l’entreprise. Comment les classer ?

Les deux tâches sont à valeur ajoutée puisqu’elles contribuent au fonctionnement du processus
La première est à valeur ajoutée et l’archivage est un gaspillage sans nécessité organisationnelle
La première est à valeur ajoutée et l’archivage est à non-valeur ajoutée essentielle
La première est à non-valeur ajoutée essentielle et l’archivage est à valeur ajoutée

La première est à valeur ajoutée et l’archivage est à non-valeur ajoutée essentielle

Explication

Une activité à valeur ajoutée accroît directement la valeur du produit du point de vue du client, tandis qu’une activité à non-valeur ajoutée essentielle reste nécessaire à l’organisation. L’utilité interne ne rend pas l’archivage créateur de valeur client, et sa nécessité le distingue d’un gaspillage éliminable.

13. Lorsqu’une équipe améliore un processus en réduisant les tâches accessoires et en supprimant les gaspillages, quel objectif Lean poursuit-elle ?

Maintenir les activités accessoires afin de stabiliser le processus
Maximiser la proportion d’activités à valeur ajoutée
Augmenter la production totale sans tenir compte de la valeur client
Réduire le délai tout en conservant la proportion de valeur ajoutée

Maximiser la proportion d’activités à valeur ajoutée

Explication

Le premier principe Lean vise à maximiser la proportion d’activités à valeur ajoutée en supprimant les gaspillages et en réduisant les activités accessoires. La seule réduction du délai ou l’augmentation du volume ne formule pas cet objectif.

14. Un processus reçoit 165 demandes par jour : une étape traite 193 dossiers par jour, puis l’étape suivante n’en traite que 126. Quel effet faut-il attendre du flux désynchronisé ?

La sortie atteint 193 et dépasse la demande malgré la seconde étape
Le stock se forme après la vérification, mais la sortie satisfait la demande
Un stock se forme aux étapes et la sortie de 126 reste inférieure à la demande
La sortie atteint 165 et aucun stock ne se forme aux étapes

Un stock se forme aux étapes et la sortie de 126 reste inférieure à la demande

Explication

Dans un flux désynchronisé, les stocks s’accumulent aux étapes et la capacité de traitement inférieure à la demande empêche d’y répondre. Ici, la vérification limite la sortie à 126 dossiers par jour, malgré la capacité de tri de 193.

15. Une entreprise veut formaliser la meilleure manière d’effectuer une opération et l’ordre des étapes du processus. Quel outil doit-elle établir ?

Un Kanban déclenchant la production selon la demande client
Un Andon signalant l’état de fonctionnement de la production
Un standard regroupant les modes opératoires et la séquence du processus
Un tableau visuel indiquant l’avancement des dossiers en cours

Un standard regroupant les modes opératoires et la séquence du processus

Explication

Un standard rassemble les modes opératoires qui définissent la meilleure méthode pour réaliser une opération ainsi que la séquence du processus. L’Andon indique un état, le Kanban lie la production à la demande et le tableau visuel suit des dossiers.

16. Sur une ligne de production, un dispositif doit avertir immédiatement l’équipe d’une anomalie ou d’un retard. Quel outil répond à ce besoin ?

Le standard, ensemble des méthodes et séquences opératoires
Le Kanban, mécanisme de production fondé sur la demande client
L’Andon, outil de contrôle visuel de l’état de la production
Le tableau de gestion visuelle des dossiers en cours

L’Andon, outil de contrôle visuel de l’état de la production

Explication

L’Andon permet de connaître immédiatement l’état de fonctionnement de la production, notamment la présence d’une anomalie ou d’une avance ou d’un retard. Le standard définit les méthodes, le Kanban règle le flux tiré et le tableau de dossiers suit un autre objet.

17. Un atelier souhaite que la production d’un composant soit déclenchée par sa consommation et la demande du client. Quel dispositif correspond à cette logique ?

Le Kanban, fondé sur une production à la demande du client
Le tableau visuel, fondé sur le suivi des dossiers en traitement
L’Andon, fondé sur le signalement de l’état de production
Le standard, fondé sur la meilleure méthode opératoire

Le Kanban, fondé sur une production à la demande du client

Explication

Le Kanban est une forme d’exécution quotidienne du juste-à-temps ou du flux tiré, fondée sur la production à la demande du client. Le standard porte sur les méthodes de travail, tandis que l’Andon signale l’état de la production.

18. Une direction veut construire un tableau de bord équilibré des indicateurs clés de performance. Quels domaines doit-elle couvrir ?

La qualité, les délais, la productivité, les revenus, le risque et le social
La qualité, les stocks, la productivité, les revenus, les coûts et la conformité
La qualité, les délais, les effectifs, les revenus, les investissements et la technologie
Les délais, la satisfaction, les ventes, les coûts, les stocks et la sécurité

La qualité, les délais, la productivité, les revenus, le risque et le social

Explication

Les indicateurs clés couvrent six domaines : qualité, délais, productivité, revenus, risque et social. Les stocks, les investissements ou la seule dimension financière ne remplacent pas cette couverture.

19. Une équipe suit le nombre de dossiers traités pour mesurer sa charge, puis relie un indicateur de performance à des actions de pilotage et à un engagement de service contractuel. Quelle interprétation est juste ?

Le volume de dossiers mesure la performance, tandis que l’indicateur relié au SLA mesure la charge d’activité
Le volume de dossiers mesure l’activité, tandis que l’indicateur relié au pilotage et au SLA mesure la performance
Les deux indicateurs mesurent la performance, car ils servent à suivre le travail réalisé
Les deux indicateurs mesurent l’activité, car ils portent sur le fonctionnement de l’équipe

Le volume de dossiers mesure l’activité, tandis que l’indicateur relié au pilotage et au SLA mesure la performance

Explication

Un indicateur d’activité traduit le niveau de charge, alors qu’un indicateur de performance devient utile lorsqu’il est relié au pilotage d’une activité ou d’un processus et à des engagements comme les SLA. Assimiler le volume à la performance confond charge et résultat; dissocier performance et SLA néglige le lien contractuel; classer les deux comme indicateurs d’activité ou de performance efface leur distinction.

20. Dans une étude de procédé, que représente sigma en statistique ?

Une mesure directe de la proportion de défauts produits
Une mesure de la valeur centrale obtenue par le procédé
Une limite fixée pour distinguer les produits conformes des défauts
Une mesure de la variabilité ou de la dispersion autour de la moyenne

Une mesure de la variabilité ou de la dispersion autour de la moyenne

Explication

Sigma est une unité de mesure de la variabilité ou de la dispersion autour de la moyenne d’un procédé. La moyenne désigne la valeur centrale, une limite de spécification délimite l’acceptabilité et le taux de défauts mesure les résultats non conformes.

21. Une usine contrôle la masse de ses yaourts, avec une cible de 100 g et des spécifications comprises entre 98 g et 102 g. Quelle masse est la cible du procédé ?

98 g
100 g
102 g
200 g

100 g

Explication

La cible de masse est de 100 g, tandis que 98 g et 102 g sont respectivement les limites inférieure et supérieure. Choisir l’une de ces limites confond la cible avec une borne de spécification; 200 g correspond à la somme des deux limites.

22. Dans un centre d’appel, le délai acceptable va de 1 à 3 minutes. Un appel est décroché après 40 secondes : comment ce délai est-il classé ?

Comme une non-conformité, car il est inférieur à la LSL
Comme un délai conforme, car il est inférieur à l’USL
Comme une surqualité de service, car il est inférieur à la LSL
Comme une non-conformité, car il dépasse l’USL

Comme une surqualité de service, car il est inférieur à la LSL

Explication

Un délai inférieur à la LSL d’une minute est une surqualité de service; un délai supérieur à l’USL de trois minutes ne répond pas à l’attente client. La non-conformité est donc associée au dépassement de la limite supérieure, et non à un décroché rapide.

23. Une entreprise veut évaluer le niveau sigma de son processus de livraison. Quelle démarche permet de définir correctement la performance du point de vue client ?

Définir les défauts selon la perception du client et traduire ses attentes en CTQ
Définir les défauts selon les normes de production et traduire les résultats en volumes livrés
Définir les défauts selon la variabilité observée et traduire les écarts en limites internes
Définir les défauts selon les coûts internes et traduire les objectifs en indicateurs financiers

Définir les défauts selon la perception du client et traduire ses attentes en CTQ

Explication

Le niveau sigma dépend de la définition du défaut telle que le client la perçoit, et la performance se mesure par rapport à ses attentes traduites en CTQ. Se fonder sur les seules préférences internes, les coûts ou des critères sans traduction des attentes client ne respecte pas ce principe.

24. Une entreprise veut évaluer un processus de traitement des réclamations du point de vue de ses clients. Quelle démarche convient ?

Définir les CTQ après l’évaluation, puis comparer les volumes traités sans mesurer les défauts
Mesurer la durée moyenne, classer les demandes et considérer chaque output comme un défaut
Traduire les attentes en CTQ mesurables, repérer les outputs non conformes et comparer les processus au niveau sigma
Comparer les processus selon leur coût global, sans relier les outputs aux attentes client

Traduire les attentes en CTQ mesurables, repérer les outputs non conformes et comparer les processus au niveau sigma

Explication

L’évaluation part des attentes client, les traduit en CTQ mesurables, qualifie de défaut tout output non conforme et peut comparer les processus par leur niveau sigma. La durée moyenne seule ignore les attentes, « chaque output » confond output et défaut, et le coût seul écarte les CTQ et le niveau sigma.

25. Une décision de crédit immobilier est rendue après 12 jours. Avec une limite supérieure de spécification de 10 jours, comment le résultat est-il classé du point de vue du client ?

Un résultat conforme, car la limite fixe un délai minimal de 10 jours
Un défaut, car le délai dépasse la limite de 10 jours
Un résultat conforme, car le délai reste proche de la limite
Un résultat indéterminé, car seule la moyenne du processus compte

Un défaut, car le délai dépasse la limite de 10 jours

Explication

Tout délai supérieur à la limite de spécification de 10 jours constitue un défaut pour le client. La limite n’est ni une cible de 12 jours, ni un délai minimal, et le dépassement ne se décide pas à partir de la moyenne.

26. Deux processus présentent la même moyenne de délai, mais leurs écarts types sont de 0,58 jour et de 1,89 jour. Quelle conclusion est la plus pertinente pour le client ?

Le processus d’écart type 0,58 jour a nécessairement une moyenne plus faible
Le processus d’écart type 1,89 jour est moins dispersé et offre une performance plus régulière
Les deux processus sont aussi réguliers, puisque leur moyenne est identique
Le processus d’écart type 0,58 jour est moins dispersé et offre une performance plus régulière

Le processus d’écart type 0,58 jour est moins dispersé et offre une performance plus régulière

Explication

La moyenne décrit le niveau moyen, tandis que l’écart type mesure la dispersion perçue par le client : 0,58 indique ici une performance plus régulière que 1,89. Confondre écart type et niveau moyen inverse leur rôle, et des moyennes égales n’impliquent pas des dispersions égales.

27. Quel ensemble de leviers relie les projets Lean Six Sigma à la croissance du chiffre d’affaires et à l’augmentation de la marge ?

Développer le chiffre d’affaires en réduisant les coûts de non-qualité, et accroître la marge par la seule qualité perçue
Améliorer la satisfaction client par les délais, et accroître la marge principalement par la hausse des prix et des stocks
Améliorer la satisfaction client en qualité, délais et coûts, et accroître la marge par la baisse des coûts de non-qualité et les gains de productivité et de capacité
Réduire les coûts de production pour développer le chiffre d’affaires, et accroître la marge sans agir sur la capacité

Améliorer la satisfaction client en qualité, délais et coûts, et accroître la marge par la baisse des coûts de non-qualité et les gains de productivité et de capacité

Explication

La croissance du chiffre d’affaires est visée par l’amélioration de la satisfaction en qualité, délais et coûts ; la marge augmente grâce à la réduction des coûts de non-qualité et aux gains de productivité et de capacité. La hausse des prix, la seule qualité ou l’absence d’action sur la capacité ne reprennent pas ces leviers.

28. Un projet DMAIC établit ses objectifs à partir des optimisations potentielles indiquées. Quel objectif de réduction des délais d’exécution correspond à cette référence ?

Une augmentation de 20 %
Une réduction de 70 %
Une réduction de 30 % à 70 %
Une réduction de 30 % à 50 %

Une réduction de 30 % à 70 %

Explication

La réduction potentielle des délais d’exécution est de 30 % à 70 %. La fourchette de 30 % à 50 % concerne les coûts, 70 % la réduction des défaillances qualité, et 20 % l’augmentation de capacité.

29. Une équipe lance un projet d’amélioration et veut suivre la démarche DMAIC dans l’ordre. Quelle séquence doit-elle appliquer ?

Définir, Mesurer, Analyser, Contrôler, Améliorer/Implémenter
Définir, Mesurer, Valider, Améliorer/Implémenter, Contrôler
Définir, Analyser, Mesurer, Améliorer/Implémenter, Contrôler
Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer/Implémenter, Contrôler

Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer/Implémenter, Contrôler

Explication

DMAIC suit les cinq étapes Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer/Implémenter et Contrôler. Inverser Mesurer et Analyser, avancer Contrôler ou substituer Valider altère cette séquence.

30. Après avoir mesuré les défauts d’un processus, une équipe étudie les données statistiques pour trouver leurs causes profondes et dégager des pistes d’amélioration. Dans quelle étape se trouve-t-elle ?

Dans l’étape Contrôler
Dans l’étape Mesurer
Dans l’étape Définir
Dans l’étape Analyser

Dans l’étape Analyser

Explication

Analyser examine le processus, ses défauts et les données statistiques afin de rechercher les causes racines et les pistes d’amélioration. Mesurer caractérise la performance, Définir valide l’opportunité du projet et Contrôler suit la pérennisation des résultats.

31. Une analyste doit choisir un test paramétrique dans une liste de méthodes d’analyse. Lequel appartient à cette catégorie ?

L’analyse de régression multiple
Le test de Wilcoxon
La matrice de Pugh
Le test t pour données appariées

Le test t pour données appariées

Explication

Le test t pour données appariées figure parmi les tests paramétriques cités. Wilcoxon est non paramétrique, tandis que la matrice de Pugh sélectionne des solutions et la régression est une méthode d’analyse distincte.

32. Pour comparer des groupes au moyen d’une méthode non paramétrique, laquelle des options suivantes correspond à cette catégorie ?

Le test de Mann-Whitney
Le test ANOVA
La matrice de Pugh
Le test d’égalité des variances

Le test de Mann-Whitney

Explication

Le test de Mann-Whitney fait partie des tests non paramétriques cités. ANOVA et le test d’égalité des variances sont paramétriques, tandis que la matrice de Pugh n’est pas un test statistique.

33. Une équipe doit sélectionner une carte parmi les cartes de contrôle approfondies recensées dans ses outils. Quel ensemble correspond à cette famille ?

Z, t à un ou deux échantillons, ANOVA et égalité des variances
p et np, c et u, I-MR, Xbar-R et Xbar-S
Signe, Wilcoxon, Mann-Whitney, Kruskal-Wallis et Mood
Régression simple et régression multiple

p et np, c et u, I-MR, Xbar-R et Xbar-S

Explication

Les cartes de contrôle approfondies comprennent les cartes p et np, c et u, I-MR, Xbar-R et Xbar-S. Les autres ensembles désignent des tests paramétriques, des tests non paramétriques ou des analyses de régression.

34. Quelle description caractérise le mieux la méthodologie Lean Six Sigma ?

Une démarche structurée qui améliore les processus en s’appuyant sur des méthodes éprouvées
Une approche souple qui améliore les processus sans cadre méthodologique défini
Une démarche centrée sur la réduction des coûts, sans objectif d’amélioration de la qualité
Une révolution qui remplace les méthodes antérieures par une approche entièrement nouvelle

Une démarche structurée qui améliore les processus en s’appuyant sur des méthodes éprouvées

Explication

Lean Six Sigma est une démarche structurée d’amélioration de la qualité et de l’efficacité qui capitalise sur des méthodes éprouvées, plutôt que de constituer une révolution. La « révolution méthodologique » nie cette continuité, la « réduction des coûts » rétrécit son objectif et l’absence de cadre contredit son caractère structuré.

35. Une équipe dispose de ressources limitées et doit choisir une solution réalisable qui a de bonnes chances d’aboutir. Quelle approche correspond au pragmatisme Lean Six Sigma ?

Retenir une solution fonctionnelle après une décision GO ou NO GO
Rechercher une solution idéale avant de décider si le projet est faisable
Lancer le projet sans décision préalable et choisir les outils au fil du travail
Étendre l’intervention à plusieurs problèmes et mobiliser un grand nombre d’outils

Retenir une solution fonctionnelle après une décision GO ou NO GO

Explication

Le pragmatisme Lean Six Sigma consiste à engager les projets ayant des chances d’aboutir, à décider GO ou NO GO et à privilégier des solutions fonctionnelles. La « solution idéale » est l’objectif confondu avec une solution qui fonctionne, l’absence de décision omet le filtre de faisabilité et l’élargissement contredit les interventions ciblées et l’usage limité d’outils.

36. Pour constituer une équipe de projet, quelles compétences complémentaires faut-il réunir afin de favoriser sa réussite ?

Une sensibilité métier et une expertise méthodologique
Une expertise méthodologique et une expérience financière
Une expertise métier et une autorité hiérarchique
Une connaissance du terrain et une ancienneté élevée

Une sensibilité métier et une expertise méthodologique

Explication

La réussite repose sur la combinaison d’une sensibilité métier et d’une expertise méthodologique. L’« autorité hiérarchique » ne remplace pas la sensibilité métier, l’expérience financière ne constitue pas la combinaison visée et l’ancienneté ne se substitue pas à l’expertise méthodologique.

37. Un programme Lean Six Sigma vient d’obtenir ses premiers résultats. Quelle action aide à les rendre rapidement visibles ?

Promouvoir le programme sans mettre en avant les premiers résultats
Attendre la clôture du programme avant de présenter les résultats
Montrer les succès, les communiquer, les célébrer et les récompenser
Présenter les résultats sans célébrer ni récompenser les réussites

Montrer les succès, les communiquer, les célébrer et les récompenser

Explication

Montrer, communiquer, célébrer et récompenser les premiers succès rend rapidement visibles les résultats du programme. Attendre la clôture retarde cette visibilité, la promotion sans résultats ne montre pas les succès obtenus et omettre la célébration et la récompense écarte des leviers explicitement associés à cette démarche.

38. Une organisation lance un programme Lean Six Sigma, mais sa direction générale ne le soutient pas et son existence reste peu connue. Quelle condition de réussite fait défaut ?

La proximité du terrain et l’immersion des opérationnels
La communication des premiers succès et leur récompense
La visibilité du programme et le soutien de la direction générale
L’agilité dans l’application et l’ouverture d’esprit

La visibilité du programme et le soutien de la direction générale

Explication

La visibilité du programme et le soutien de la direction générale sont impératifs pour sa réussite. La « proximité du terrain » concerne l’implication des opérationnels, la communication des premiers succès est une action distincte, et l’agilité ne remplace pas l’appui de la direction.

39. Une équipe doit clarifier un problème complexe, puis s’accorder sur des décisions concrètes sans mobiliser longtemps les collaborateurs. Quel rôle l’atelier peut-il jouer ?

Structurer le problème et aboutir rapidement à des décisions partagées
Analyser le problème sans chercher à produire des décisions communes
Mobiliser durablement les équipes pour mener une étude approfondie
Diffuser des consignes déjà décidées sans analyser la situation

Structurer le problème et aboutir rapidement à des décisions partagées

Explication

Les ateliers peuvent structurer des problèmes complexes et favoriser des décisions partagées avec un faible investissement de temps des équipes. Une séance d’information ne donne pas ce rôle d’analyse, et une étude longue contredit le faible investissement attendu.

40. Dans une entreprise, les décisions opérationnelles sont éloignées des réalités du terrain et du client. Quel effet des ateliers répond directement à cette difficulté ?

Donner une voix aux collaborateurs et rapprocher les décisions du terrain
Limiter les échanges aux experts chargés de l’analyse
Transmettre les décisions de la direction sans consulter les équipes
Centraliser les décisions auprès des responsables hiérarchiques

Donner une voix aux collaborateurs et rapprocher les décisions du terrain

Explication

Les ateliers facilitent le changement en donnant la parole aux collaborateurs et en rapprochant les décisions des compétences opérationnelles, du terrain et du client. Une communication descendante ou une centralisation ne répond pas à cet enjeu.

41. Une équipe choisit un sujet d’atelier : il est soutenu par un sponsor, lié à un objectif prioritaire et peut être corrigé rapidement par les participants. Quel autre critère renforcerait le mieux ce choix ?

Le sujet dépend d’une expertise extérieure pour toute correction
Le sujet exige une collecte de données approfondie avant l’atelier
Le sujet est clair et les participants peuvent le rectifier eux-mêmes
Le sujet reste général pour laisser ouvertes toutes les interprétations

Le sujet est clair et les participants peuvent le rectifier eux-mêmes

Explication

Un sujet adapté est clair et spécifique, et les participants doivent pouvoir le rectifier eux-mêmes; il est aussi préférable qu’il demande peu d’analyse ou de préparation. Une expertise extérieure ou une étude approfondie réduit la capacité d’action rapide des participants.

42. Une animatrice prévoit deux heures d’échanges en atelier. En suivant l’ordre de grandeur de préparation et de restitution indiqué, quel temps total doit-elle réserver à ces deux tâches ?

Environ deux heures au total
Environ douze heures au total
Environ huit heures au total
Environ quatre heures au total

Environ huit heures au total

Explication

L’ordre de grandeur est d’une heure d’atelier pour quatre heures de préparation et de restitution; deux heures d’atelier appellent donc environ huit heures pour ces tâches. Quatre heures correspondraient à une seule heure d’atelier selon ce rapport.

43. Quel enchaînement décrit le processus général du diamant Kaizen ?

Analyser, ouvrir, puis décider
Ouvrir, réduire, puis fermer
Réduire, ouvrir, puis fermer
Ouvrir, fermer, puis réduire

Ouvrir, réduire, puis fermer

Explication

Le diamant Kaizen suit trois phases successives : ouvrir, réduire, puis fermer. Placer la fermeture avant la réduction inverse leur ordre, tandis que l’analyse seule ne décrit pas les trois phases.

44. Après avoir défini un problème dans un atelier Kaizen, quel ensemble décrit les étapes de travail qui suivent jusqu’à l’action ?

Générer des idées, sélectionner une solution et terminer sans plan d’action
Réduire les options, définir un nouveau problème, puis analyser les causes
Générer des idées, analyser les causes, réduire les options et établir un plan d’action
Analyser les causes, établir un plan d’action, générer des idées et réduire les options

Générer des idées, analyser les causes, réduire les options et établir un plan d’action

Explication

Après la définition du problème viennent la génération d’idées, l’analyse des causes, la réduction des options et le plan d’action. Placer l’analyse avant la génération inverse les étapes, et l’enchaînement doit aboutir à un plan d’action.

45. Un groupe a sélectionné un sujet à traiter et doit poursuivre sa démarche Kaizen. Quelle séquence respecte le lien entre problèmes, causes et solutions ?

Passer du sujet à l’analyse des causes, puis à la génération de solutions
Passer du sujet à la génération de solutions, puis à l’analyse des causes
Passer de l’analyse des causes au choix du sujet, puis aux solutions
Passer des solutions à l’analyse des causes, puis au choix du sujet

Passer du sujet à l’analyse des causes, puis à la génération de solutions

Explication

Dans le processus Kaizen, les sujets à traiter conduisent à l’analyse des causes, puis à la génération de solutions. Produire les solutions avant l’analyse des causes risque de ne pas répondre aux causes réelles.

46. Une équipe a généré plusieurs idées et veut maintenant réduire le nombre d’options pour retenir les plus pertinentes. Quel outil appartient à cette phase de réduction ?

Le brainstorming et le diagramme d’affinités
Les 5 pourquoi et le diagramme d’Ishikawa
La matrice d’impact et l’analyse économique
Le vote N/3 et le multivoting

Le vote N/3 et le multivoting

Explication

Le vote N/3 et le multivoting font partie des outils de réduction, qui servent à diminuer les options. Le brainstorming, les 5 pourquoi et Ishikawa relèvent de l’ouverture, tandis que la matrice d’impact et l’analyse économique sont associés à la fermeture.

47. Au début d’un atelier, une activité brève vise à faire parler les participants et à faciliter leur contact. Quel type d’activité convient le mieux ?

Un energizer
Un exercice de dynamique de groupe
Un brise-glace
Un plan d’actions

Un brise-glace

Explication

Le brise-glace facilite le contact et la participation au démarrage. L’energizer relance plutôt l’énergie, tandis que la dynamique de groupe sert à développer et discuter des apprentissages, généralement sur une durée plus longue.

48. Pendant un atelier consacré à un sujet précis, une participante soulève une idée intéressante mais hors périmètre. Quelle intervention aide à rester centré tout en reconnaissant cette idée ?

Demander au groupe de la juger avant de continuer
La supprimer afin de poursuivre la discussion en cours
La noter dans le « parking lot » pour la traiter plus tard
L’ajouter au plan d’actions comme amélioration retenue

La noter dans le « parking lot » pour la traiter plus tard

Explication

Le « parking lot » permet de différer les sujets intéressants hors périmètre tout en gardant l’atelier centré sur son objectif. Supprimer l’idée ne la conserve pas, la juger freine la production et l’inscrire comme action la transforme prématurément en décision.

49. Une équipe prépare la clôture d’un atelier afin que les améliorations puissent démarrer après la séance. Quel livrable devrait-elle prévoir ?

Un plan d’actions pour lancer les améliorations
Une synthèse destinée à être validée par le management
Un tour de table recueillant les impressions des participants
Un compte rendu récapitulant les échanges de l’atelier

Un plan d’actions pour lancer les améliorations

Explication

La fin idéale d’un atelier comprend un plan d’actions destiné à lancer les améliorations. Une synthèse ou un compte rendu peut être utile, mais ne remplace pas ce plan orienté vers la mise en œuvre.

50. Quelle caractéristique définit le brainstorming par post-it dans un atelier où chacun doit pouvoir proposer des idées sans crainte ?

Une critique collective des propositions dès leur formulation
Une sélection des meilleures idées avant leur expression
Un classement des idées selon leur faisabilité immédiate
Une génération libre d’idées dans un environnement non menaçant

Une génération libre d’idées dans un environnement non menaçant

Explication

Le brainstorming par post-it permet une génération libre et sans entrave, généralement en groupe, dans un environnement non menaçant. Le classement, la critique immédiate et la sélection préalable ne caractérisent pas cette phase de production.

51. Après une séance de production d’idées par post-it, l’animateur doit faire ressortir les thèmes principaux. Quelle séquence convient ?

Noter les idées, les regrouper, puis éliminer les doublons par vote
Clarifier les idées, voter, puis demander à chacun de les noter
Regrouper les idées, les noter, puis clarifier les doublons
Noter les idées, clarifier et dédoublonner, puis regrouper en catégories

Noter les idées, clarifier et dédoublonner, puis regrouper en catégories

Explication

Le processus commence par la prise de notes individuelle, se poursuit par la clarification et le dédoublonnage, puis regroupe les propositions en catégories pour faire ressortir les thèmes. Un vote ne remplace pas ces étapes de structuration.

52. Dans un atelier, plusieurs causes possibles contribuent à un problème et les idées sont réparties entre différents participants. Quel outil permet de structurer ces idées en thèmes ?

Un vote N/3
Un diagramme d’affinités
Un plan d’actions
Un energizer

Un diagramme d’affinités

Explication

Le diagramme d’affinités sert à produire un grand nombre d’idées structurées et regroupées, notamment lorsque plusieurs causes contribuent au problème et que les idées sont réparties entre plusieurs personnes. Le vote N/3 réduit un ensemble à prioriser, tandis qu’un plan d’actions organise la mise en œuvre.

53. Un groupe doit prioriser plusieurs problèmes par vote N/3. Après clarification des éléments et suppression des doublons, que doit faire l’animateur avant le décompte des voix ?

Attribuer une lettre ou un numéro aux idées et donner à chacun N/3 voix
Retenir les éléments les plus votés puis demander à chacun N/3 choix
Faire choisir à chacun tous les problèmes avant de compter les voix
Attribuer une voix par problème puis faire valider le résultat

Attribuer une lettre ou un numéro aux idées et donner à chacun N/3 voix

Explication

Après clarification et dédoublonnage, chaque idée reçoit une lettre ou un numéro et chaque personne obtient N/3 voix pour choisir ses premiers choix; les voix sont ensuite comptées, puis le groupe valide le résultat. Faire le décompte avant les choix ou donner une voix par problème ne respecte pas la procédure.

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À quels types d’organisations l’approche Lean Six Sigma s’applique-t-elle ?

Aux entreprises financières, aux services, aux organisations publiques et aux groupes industriels.

Quelles dimensions opérationnelles l’amélioration de la performance doit-elle renforcer ?

La qualité, les délais et la maîtrise des risques.

Quelle approche caractérise le Lean, par opposition au Six Sigma ?

Une approche ascendante, dite bottom-up.

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