QCM : Démarche de business plan (30 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Que décrit un business plan ou modèle d’affaires ?

Les activités commerciales qui permettent à une organisation de distribuer ses produits à ses clients.
Les prévisions financières qui déterminent exclusivement la rentabilité à court terme d’une organisation.
Les principes par lesquels une organisation crée, délivre et capture différentes formes de valeur.
Les ressources internes qu’une organisation mobilise pour concevoir des produits destinés à son marché.

Les principes par lesquels une organisation crée, délivre et capture différentes formes de valeur.

Explication

Le modèle d’affaires décrit les principes de création, de délivrance et de capture de valeur, qui peut être économique, sociale ou culturelle. Il ne se limite pas aux prévisions financières, lesquelles ne couvrent qu’un aspect de la logique de valeur.

2. Une entreprise conçoit une offre après avoir repéré un besoin précis chez un groupe de clients. Quelle action correspond à la création de valeur ?

Transformer les ventes de l’offre en profit après avoir répondu aux besoins des clients.
Mettre sur le marché une offre qui répond effectivement aux besoins du segment visé.
Organiser la livraison de l’offre afin que les acheteurs la reçoivent dans de bonnes conditions.
Comparer les résultats commerciaux de l’offre aux ressources mobilisées pour la concevoir.

Mettre sur le marché une offre qui répond effectivement aux besoins du segment visé.

Explication

Créer de la valeur consiste à proposer sur le marché un produit ou un service qui répond réellement aux besoins d’un segment de clientèle. Organiser sa livraison relève de la délivrance de valeur, et non de sa création.

3. Une société améliore son réseau de distribution pour que ses clients reçoivent leur commande et en tirent une satisfaction maximale. À quelle logique cela correspond-il ?

À la capture de valeur, qui transforme la réponse aux besoins en profit pour l’organisation.
À la rentabilité, qui rapporte les revenus obtenus aux capitaux investis dans l’activité.
À la création de valeur, qui met sur le marché une offre répondant aux besoins d’un segment.
À la délivrance de valeur, qui rend l’offre disponible et la fait parvenir à l’acheteur.

À la délivrance de valeur, qui rend l’offre disponible et la fait parvenir à l’acheteur.

Explication

La délivrance de valeur porte sur la disponibilité de l’offre et son acheminement vers l’acheteur, afin de favoriser sa satisfaction. La création concerne plutôt l’adéquation de l’offre aux besoins d’un segment de clientèle.

4. Une entreprise répond à un besoin avec son offre et cherche ensuite à en tirer un profit. Quelle étape de la logique de valeur décrit cette transformation ?

L’efficience, qui met en relation les résultats obtenus et les ressources utilisées.
La capture de valeur, qui convertit la réponse à un besoin en profit.
La délivrance de valeur, qui assure la disponibilité et l’acheminement de l’offre.
La création de valeur, qui met sur le marché une offre adaptée à un segment.

La capture de valeur, qui convertit la réponse à un besoin en profit.

Explication

Capturer de la valeur consiste à transformer la réponse apportée à un besoin en profit. La délivrance concerne l’accès à l’offre et son acheminement, sans désigner cette conversion en profit.

5. Au lancement d’un projet entrepreneurial, quelles questions fondamentales permettent de préciser l’offre commerciale ?

Comment le projet sera financé, organisé et évalué après son lancement.
Ce qui est vendu, à quel prix et à quelles personnes le projet le vend.
Quel statut sera choisi, quelles compétences seront mobilisées et quelles missions seront menées.
Quels risques seront traités, quelles stratégies seront retenues et quels résultats viser.

Ce qui est vendu, à quel prix et à quelles personnes le projet le vend.

Explication

Les questions initiales portent sur l’objet vendu, son prix et les personnes auxquelles le projet s’adresse. Le financement et l’organisation sont des dimensions importantes, mais elles ne constituent pas ces questions de départ.

6. Après avoir défini l’idée, le projet puis l’entreprise, quelle séquence décrit la suite du processus de business plan ?

Définition des stratégies, analyse économique, projet entrepreneurial, diagnostic stratégique, risques, puis modèle d’affaires.
Formulation d’une problématique, analyse financière, diagnostic stratégique, risques, stratégies, puis modèle d’affaires.
Diagnostic stratégique, problématique, stratégies, modèle d’affaires, analyses financière et économique, puis risques.
Analyse des risques, modèle d’affaires, stratégies, diagnostic stratégique, problématique, puis analyse financière.

Diagnostic stratégique, problématique, stratégies, modèle d’affaires, analyses financière et économique, puis risques.

Explication

Après le passage de l’idée au projet puis à l’entreprise, le processus enchaîne diagnostic stratégique, problématique, stratégies, modèle d’affaires, analyse financière et économique, puis analyse des risques. L’analyse des risques ne précède donc pas la construction du modèle d’affaires dans cette séquence.

7. Pour analyser les dimensions externes et transversales d’un projet, quelle combinaison d’outils stratégiques est adaptée ?

PESTEL pour l’analyse transversale, SWOT pour le macroenvironnement et les cinq forces de Porter pour le microenvironnement.
PESTEL pour le macroenvironnement, les cinq forces de Porter pour le microenvironnement et SWOT pour l’analyse transversale.
Les cinq forces de Porter pour le macroenvironnement, SWOT pour le microenvironnement et PESTEL pour l’analyse transversale.
SWOT pour le macroenvironnement, PESTEL pour le microenvironnement et les cinq forces de Porter pour l’analyse transversale.

PESTEL pour le macroenvironnement, les cinq forces de Porter pour le microenvironnement et SWOT pour l’analyse transversale.

Explication

Le diagnostic mobilise notamment PESTEL pour le macroenvironnement, les cinq forces de Porter pour le microenvironnement et SWOT pour l’analyse transversale. Inverser les rôles de PESTEL et des cinq forces confond les niveaux macro et micro.

8. Lors d’un diagnostic interne, une équipe classe les ressources stratégiques du projet. Quelles sont les quatre catégories à distinguer ?

Les ressources physiques ou matérielles, immatérielles, financières et humaines.
Les ressources matérielles, réglementaires, relationnelles et concurrentielles.
Les ressources commerciales, juridiques, technologiques et institutionnelles.
Les ressources humaines, territoriales, politiques et organisationnelles.

Les ressources physiques ou matérielles, immatérielles, financières et humaines.

Explication

Les quatre catégories de ressources stratégiques sont les ressources physiques ou matérielles, immatérielles, financières et humaines. Les catégories juridiques ou institutionnelles peuvent être pertinentes pour d’autres analyses, mais elles ne remplacent pas cette classification.

9. Quel rôle joue la problématique dans la construction du business plan ?

Elle présente les segments visés sans expliquer la logique du projet.
Elle décrit les ressources clés et les partenaires mobilisés par le projet.
Elle fixe les prix et les canaux de distribution de l’offre.
Elle reformule le projet en question et justifie le cheminement suivi.

Elle reformule le projet en question et justifie le cheminement suivi.

Explication

La problématique prend la forme d’une question qui reformule le projet et structure le business plan en explicitant le cheminement suivi. Décrire les ressources et les partenaires relève plutôt de composantes du Business Model Canvas.

10. Pour assurer la cohérence d’un projet, quel lien la création de valeur doit-elle établir ?

Un lien entre les partenaires clés et les flux de revenus.
Un lien entre les canaux de distribution et la structure de coûts.
Un lien entre les activités clés et les relations avec les clients.
Un lien entre la problématique et la proposition de valeur.

Un lien entre la problématique et la proposition de valeur.

Explication

La création de valeur doit relier la problématique à la proposition de valeur afin de rendre la réflexion cohérente. Les canaux et les coûts sont des composantes du modèle, mais leur articulation ne définit pas ce rôle.

11. Une équipe construit un Business Model Canvas pour vérifier que les éléments de son projet sont bien articulés. Que doit-elle y faire figurer ?

Les neuf composantes du modèle, des segments de clientèle aux coûts, en passant par les ressources et les revenus.
Les étapes du business plan, de l’étude de marché au calendrier de lancement, en passant par les prévisions.
Les profils des fondateurs, leurs compétences, leurs expériences et leurs objectifs professionnels.
Les caractéristiques du produit, les messages publicitaires, les prix et les lieux de vente.

Les neuf composantes du modèle, des segments de clientèle aux coûts, en passant par les ressources et les revenus.

Explication

Le Business Model Canvas articule neuf composantes, notamment la proposition de valeur, les segments, les canaux, les ressources, les revenus et les coûts. Les éléments de la dernière réponse correspondent au mix marketing plutôt qu’aux neuf composantes du Canvas.

12. Que décrit la proposition de valeur d’une entreprise ?

La liste des ressources nécessaires pour produire et distribuer une offre.
Le choix des segments de clientèle jugés les plus pertinents pour le projet.
Le montant que l’entreprise prévoit de tirer de chaque canal de vente.
L’offre conçue pour répondre aux besoins d’un ou de plusieurs segments de clients.

L’offre conçue pour répondre aux besoins d’un ou de plusieurs segments de clients.

Explication

La proposition de valeur décrit l’offre destinée à répondre aux besoins d’un ou de plusieurs segments de clients. Le choix des segments pertinents correspond au ciblage, et non à la proposition de valeur.

13. Une entreprise associe un service de livraison à domicile à des clients urbains pressés. Comment caractériser cette combinaison ?

Comme une segmentation distinguant des groupes selon leurs comportements d’achat.
Comme un mix marketing réunissant le produit, la promotion, la place et le prix.
Comme un couple produit-marché associant un service à un segment de clientèle.
Comme une proposition de vente unique décrivant les raisons d’acheter le service.

Comme un couple produit-marché associant un service à un segment de clientèle.

Explication

Un couple produit-marché combine un ou plusieurs produits ou services avec un ou plusieurs segments de clientèle, chaque combinaison formant une offre destinée à une cible. La proposition de vente unique met plutôt en avant ce qui différencie l’offre et pourquoi le client l’achèterait.

14. Que doit communiquer une proposition de vente unique en quelques mots ?

Les bénéfices ressentis par le client et les coûts qu’il associe à son achat.
Les besoins des segments visés et les caractéristiques générales de leurs comportements d’achat.
Les ressources nécessaires à l’offre et les activités requises pour la mettre sur le marché.
Ce qui est vendu, ce qui le distingue et pourquoi le client l’achèterait auprès de l’entreprise.

Ce qui est vendu, ce qui le distingue et pourquoi le client l’achèterait auprès de l’entreprise.

Explication

La proposition de vente unique résume le produit ou service vendu, sa différence par rapport à la concurrence et la raison pour laquelle un client potentiel l’achèterait auprès de l’entreprise. Les bénéfices et coûts ressentis relèvent plutôt de la valeur perçue.

15. Une entreprise répartit les consommateurs en groupes ayant des besoins et des comportements d’achat similaires. Quelle démarche réalise-t-elle ?

La stratégie de concentration.
La segmentation du marché.
Le ciblage des segments.
La stratégie d’adaptation.

La segmentation du marché.

Explication

La segmentation consiste à découper le marché en groupes de consommateurs dont les besoins et les comportements d’achat sont similaires. Le ciblage intervient ensuite pour choisir les segments les plus pertinents.

16. Après avoir segmenté son marché, une entreprise sélectionne les groupes qu’elle juge les plus pertinents pour son projet. Quelle démarche effectue-t-elle ?

La segmentation du marché.
L’adaptation de l’offre à chaque segment.
La concentration sur un créneau.
Le ciblage des segments.

Le ciblage des segments.

Explication

Le ciblage consiste à choisir le ou les segments les plus pertinents pour le projet. La segmentation, elle, découpe d’abord le marché en groupes aux besoins et comportements similaires.

17. Quelle distinction caractérise les stratégies de concentration et d’indifférenciation ?

La concentration adapte le produit à chaque segment, tandis que l’indifférenciation ajuste le mix marketing à leurs besoins distincts.
La concentration regroupe les clients selon leurs comportements, tandis que l’indifférenciation choisit les segments les plus pertinents.
La concentration utilise plusieurs produits pour un marché global, tandis que l’indifférenciation vise un créneau avec une offre spécifique.
La concentration vise une part élevée dans un créneau défini, tandis que l’indifférenciation traite plusieurs segments comme un marché global avec un seul produit.

La concentration vise une part élevée dans un créneau défini, tandis que l’indifférenciation traite plusieurs segments comme un marché global avec un seul produit.

Explication

La concentration se focalise sur un créneau défini afin d’y viser une part de marché élevée, tandis que l’indifférenciation considère plusieurs segments comme un marché global desservi par un seul produit. L’adaptation de l’offre à chaque segment correspond à une stratégie distincte.

18. Une entreprise vend un produit par son propre site et par des revendeurs indépendants. Comment caractériser ses canaux de distribution ?

Comme des canaux partenaires, puisque les revendeurs assurent la vente du produit
Comme des canaux mixtes, détenus à la fois par l’entreprise et par des partenaires
Comme des canaux détenus par l’entreprise, puisque son site permet la vente directe
Comme des canaux de communication, puisqu’ils servent à informer les acheteurs

Comme des canaux mixtes, détenus à la fois par l’entreprise et par des partenaires

Explication

Les canaux peuvent être détenus par l’entreprise, par des partenaires ou combiner ces deux formes. Le site propre ne suffit donc pas à caractériser l’ensemble comme un canal détenu par l’entreprise.

19. Quel est l’objectif central de la gestion de la relation client ?

Capter, traiter et analyser les informations clients pour les fidéliser grâce à un service adapté
Mesurer les coûts de production pour ajuster le prix de vente aux attentes des consommateurs
Répartir les produits entre les points de vente pour améliorer leur disponibilité sur le marché
Préparer les messages publicitaires afin de faire connaître une marque à de nouveaux publics

Capter, traiter et analyser les informations clients pour les fidéliser grâce à un service adapté

Explication

La gestion de la relation client exploite les informations sur les clients et prospects afin de favoriser leur fidélité en leur offrant le meilleur service. La répartition des produits relève plutôt des canaux de distribution.

20. Quelles sont les limites du parcours client décrit dans ce modèle ?

La réception d’une publicité et la recommandation à un proche
La découverte du produit et la fidélité à la marque
La première commande et le renouvellement du produit
La comparaison des prix et le choix du canal de distribution

La découverte du produit et la fidélité à la marque

Explication

Le parcours client comprend cinq étapes qui vont de la découverte du produit à la fidélité à la marque. La première commande et le renouvellement ne sont pas les limites indiquées pour ce parcours.

21. Une entreprise veut estimer la valeur capturée en tenant compte des prospects, des ventes, des achats moyens et de la marge. Quelle relation doit-elle utiliser ?

Segment × taux de conversion × panier moyen × coûts de distribution × taux de fidélité × prix de revient
Segment × taux de prospects × taux de conversion × prix de revient × taux de réachat × coûts d’acquisition
Nombre de clients × taux de prospects × prix de vente × taux de réachat × coûts fixes × marge bénéficiaire
Segment × taux de prospects × taux de conversion × panier moyen × taux de réachat × marge bénéficiaire

Segment × taux de prospects × taux de conversion × panier moyen × taux de réachat × marge bénéficiaire

Explication

L’estimation multiplie le segment par les taux de prospects, de conversion et de réachat, le panier moyen et la marge bénéficiaire. Les coûts de distribution proposés dans un distracteur ne font pas partie de cette formule.

22. Que désigne la chaîne de valeur d’une entreprise ?

La répartition des responsabilités entre les équipes qui assurent la gestion de l’entreprise
La succession des échanges financiers entre l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients
L’enchaînement des activités qui créent, délivrent et capturent de la valeur pour le marché
La liste des produits vendus par l’entreprise et des prix associés à chaque offre

L’enchaînement des activités qui créent, délivrent et capturent de la valeur pour le marché

Explication

La chaîne de valeur regroupe les activités par lesquelles une entreprise produit un bien ou un service destiné au marché, puis crée, délivre et capture de la valeur. Les échanges financiers décrivent des transactions, pas cet enchaînement d’activités.

23. Une entreprise distingue la fabrication et le service après-vente de l’administration et de l’approvisionnement. Quelle classification convient ?

La fabrication et l’approvisionnement sont des activités principales; l’administration et le service après-vente sont des activités de soutien
La fabrication et le service après-vente sont des activités principales; l’administration et l’approvisionnement sont des activités de soutien
L’approvisionnement et le service après-vente sont des activités principales; la fabrication et l’administration sont des activités de soutien
La fabrication et l’administration sont des activités principales; le service après-vente et l’approvisionnement sont des activités de soutien

La fabrication et le service après-vente sont des activités principales; l’administration et l’approvisionnement sont des activités de soutien

Explication

Les activités principales comprennent notamment la production et le service après-vente, tandis que l’administration et l’approvisionnement soutiennent leur réalisation. L’approvisionnement n’est donc pas ici une activité principale.

24. Une entreprise classe ses ressources en équipements, connaissances, personnel et capitaux. À quelles catégories correspondent-elles ?

Ressources physiques, financières, techniques et partenariales
Ressources financières, organisationnelles, commerciales et intellectuelles
Ressources physiques, intellectuelles, humaines et financières
Ressources humaines, commerciales, physiques et réglementaires

Ressources physiques, intellectuelles, humaines et financières

Explication

Les ressources clés se répartissent en ressources physiques, intellectuelles, humaines et financières, résumées par Machine, Mind, Man et Money. Les ressources commerciales et réglementaires ne remplacent pas ces catégories dans cette classification.

25. Une entreprise reçoit des matières premières d’un fournisseur, partage des bénéfices réciproques avec une autre entreprise et confie une tâche prédéfinie à un tiers. Comment qualifier ces trois relations, dans cet ordre ?

Fournisseur, partenaire, sous-traitant
Sous-traitant, partenaire, fournisseur
Partenaire, fournisseur, sous-traitant
Fournisseur, sous-traitant, partenaire

Fournisseur, partenaire, sous-traitant

Explication

Le fournisseur approvisionne l’entreprise, le partenaire entretient une relation aux bénéfices réciproques et le sous-traitant exécute des tâches définies à l’avance. Une entreprise qui partage des bénéfices réciproques correspond donc au partenaire, et non au fournisseur.

26. Une entreprise fabrique deux produits et répartit entre eux le loyer de son atelier. Comment ce loyer est-il classé au regard de son imputation aux produits ?

Comme un coût indirect, car il concerne plusieurs produits
Comme un coût direct, car il contribue à la fabrication
Comme un coût fixe, car il est imputable à un seul produit
Comme un coût variable, car son montant dépend des ventes

Comme un coût indirect, car il concerne plusieurs produits

Explication

Un coût qui concerne plusieurs produits est indirect, tandis qu’un coût direct est imputable directement à la fabrication d’un produit. Le fait qu’un coût soit fixe ou variable constitue une distinction différente de son caractère direct ou indirect.

27. Les ventes et le prix de vente d’une entreprise restent stables. Quelle action peut favoriser sa rentabilité selon les leviers liés aux coûts ?

Augmenter le coût variable unitaire de ses produits
Accroître les coûts fixes de son activité
Réduire le nombre de produits vendus
Diminuer le coût variable unitaire de ses produits

Diminuer le coût variable unitaire de ses produits

Explication

La diminution du coût variable unitaire peut favoriser la rentabilité, même si les ventes et le prix restent stables. À l’inverse, accroître les coûts fixes alourdit les charges et ne fait pas partie des leviers indiqués.

28. Pour analyser financièrement un projet et comprendre comment il crée de la valeur, quels éléments faut-il notamment structurer ?

Le compte de résultat, la trésorerie, le fonds de roulement et les prévisions de ventes
Les coûts fixes, les coûts variables, les échéances fiscales et les conditions de crédit
Le prix de vente, les campagnes publicitaires, les concurrents et les parts de marché
La structure des coûts, le prix de revient, le coût unitaire, les activités et les ressources

La structure des coûts, le prix de revient, le coût unitaire, les activités et les ressources

Explication

L’analyse financière s’appuie sur une structure des coûts définie, le prix de revient, le coût unitaire et les activités et ressources qui créent de la valeur. Le compte de résultat et la trésorerie sont également mobilisés dans l’analyse financière, mais ne correspondent pas à l’ensemble demandé ici.

29. Lors d’une présentation, une équipe a déjà établi son diagnostic et fait émerger sa problématique. Que doit-elle approfondir pour l’évaluation 2 ?

Finaliser le diagnostic et la problématique, puis approfondir la création de valeur
Finaliser le Business Model Canvas, puis analyser le financement du projet
Établir le diagnostic et la problématique, puis commencer l’étude de terrain
Analyser les coûts et les risques, puis rédiger le rapport du projet

Finaliser le diagnostic et la problématique, puis approfondir la création de valeur

Explication

L’évaluation 2 finalise le diagnostic et la problématique et approfondit les logiques de création de valeur. La finalisation du Business Model Canvas et l’accent mis sur l’analyse financière et économique caractérisent plutôt l’évaluation 3.

30. Une équipe passe à l’évaluation 3 après avoir approfondi les logiques de création de valeur. Quel est alors l’objectif pédagogique principal ?

Mener l’étude de terrain, accompagner les finances et rédiger le rapport du projet
Finaliser le Business Model Canvas et analyser surtout les aspects financiers et économiques
Examiner les activités et partenariats clés ainsi que les premiers résultats sur les ressources
Finaliser le diagnostic et la problématique en approfondissant les logiques de création de valeur

Finaliser le Business Model Canvas et analyser surtout les aspects financiers et économiques

Explication

L’évaluation 3 porte sur la finalisation du Business Model Canvas et met surtout l’accent sur l’analyse financière et économique. L’approfondissement des logiques de création de valeur relève de l’évaluation 2.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 66 flashcards sur Démarche de business plan.

Selon Sophie Racquez (2018), que décrit le business plan ?

Les principes de création, de délivrance et de capture de valeur.

Selon Sophie Racquez (2018), quelles formes de valeur le business plan peut-il décrire ?

La valeur économique, sociale, culturelle ou d’une autre forme.

Que signifie créer de la valeur pour un segment de clientèle ?

Mettre sur le marché un produit ou service répondant réellement à ses besoins.

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