QCM : Stratégie responsable et reporting intégré (11 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quelle séquence correspond à une analyse structurée des risques RSE ?

Choisir les risques financiers prioritaires, calculer leurs pertes probables, puis confier leur traitement aux seuls services comptables.
Recenser les risques les plus visibles, lancer des actions de communication, puis évaluer leurs effets à court terme sur la réputation.
Établir un panorama aussi complet que possible, hiérarchiser les risques, prévenir ceux-ci et examiner les risques à long terme par scénarios.
Définir des scénarios de long terme, retenir les risques les plus fréquents, puis reporter les mesures préventives à l’exercice suivant.

Établir un panorama aussi complet que possible, hiérarchiser les risques, prévenir ceux-ci et examiner les risques à long terme par scénarios.

Explication

L’analyse combine un panorama aussi exhaustif que possible, la hiérarchisation des risques, des actions de prévention et l’étude des risques à long terme par scénarios. Se concentrer sur les risques financiers ou sur la communication écarte des étapes importantes de cette démarche.

2. À quoi sert une matrice des risques RSE ?

À mesurer les résultats financiers passés et classer les investissements selon leur rendement pour les actionnaires.
À identifier et hiérarchiser les risques environnementaux, sociaux, sociétaux et de gouvernance pouvant affecter l’organisation.
À comparer les engagements de communication des entreprises et classer leur réputation auprès des consommateurs.
À recenser les obligations juridiques de l’organisation et déterminer les sanctions associées à chaque infraction.

À identifier et hiérarchiser les risques environnementaux, sociaux, sociétaux et de gouvernance pouvant affecter l’organisation.

Explication

La matrice recense puis hiérarchise plusieurs catégories de risques RSE susceptibles d’affecter directement ou indirectement l’organisation, souvent à moyen terme. Un classement des investissements selon leur rendement ne constitue pas l’objet de cette matrice.

3. Comment Porter et Kramer définissent-ils la valeur partagée en 2011 ?

Des engagements de réputation qui améliorent les conditions sociales sans modifier les pratiques de l’entreprise.
Des politiques et pratiques qui renforcent la compétitivité tout en améliorant les conditions sociales et économiques des communautés concernées.
Des actions qui accroissent le rendement pour les actionnaires sans viser les conditions de vie des communautés concernées.
Des programmes philanthropiques qui soutiennent les communautés sans contribuer à la compétitivité de l’entreprise.

Des politiques et pratiques qui renforcent la compétitivité tout en améliorant les conditions sociales et économiques des communautés concernées.

Explication

Cette définition associe l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise au progrès social et économique des communautés où elle exerce ses activités. La création de valeur actionnariale seule ne comporte pas nécessairement cet objectif de progrès pour les communautés.

4. Quelle distinction caractérise la création de valeur partagée par rapport à une démarche RSE centrée sur la réputation ?

La valeur partagée vise les bénéfices sociaux sans tenir compte de la compétitivité, tandis que la RSE intègre les activités commerciales.
La valeur partagée repose sur des actions philanthropiques séparées de l’activité, tandis que la RSE transforme nécessairement le modèle économique.
La valeur partagée se limite à la communication externe, tandis que la RSE s’appuie sur les compétences opérationnelles de l’entreprise.
La valeur partagée mobilise les ressources et compétences de l’entreprise au cœur de son activité, tandis que la RSE peut rester liée à la réputation.

La valeur partagée mobilise les ressources et compétences de l’entreprise au cœur de son activité, tandis que la RSE peut rester liée à la réputation.

Explication

La création de valeur partagée s’appuie sur les ressources et compétences de l’entreprise et sur sa compétitivité durable, en lien avec son cœur d’activité. Une démarche RSE peut, à l’inverse, rester surtout associée à la réputation, sans lien étroit avec les activités centrales.

5. Que représente la matrice de matérialité dans une démarche RSE ?

Un dispositif qui recense les risques selon leur probabilité et leurs conséquences pour l’organisation
Un tableau qui mesure la performance selon les dimensions sociale, environnementale et économique
Un outil qui classe les enjeux selon leur importance pour les parties prenantes et leur impact sur le développement de l’organisation
Un cadre qui vérifie la fiabilité et la complétude des informations communiquées par l’entreprise

Un outil qui classe les enjeux selon leur importance pour les parties prenantes et leur impact sur le développement de l’organisation

Explication

La matrice de matérialité hiérarchise les enjeux RSE en tenant compte à la fois des attentes des parties prenantes et de leur impact sur le développement de l’organisation. Le classement des risques selon leur probabilité et leurs conséquences relève plutôt d’une matrice des risques RSE.

6. Dans la triple performance de l’entreprise, que désigne le pilier environnemental ?

La durabilité du développement économique de l’entreprise
La compatibilité de l’activité avec le maintien des écosystèmes
Les conséquences de l’activité sur les parties prenantes
La contribution de l’activité à la réputation de l’entreprise

La compatibilité de l’activité avec le maintien des écosystèmes

Explication

Le pilier environnemental évalue si l’activité de l’entreprise est compatible avec le maintien des écosystèmes. Les conséquences sur les parties prenantes relèvent du pilier social, et non du pilier environnemental.

7. Quelle fonction le reporting intégré remplit-il dans la communication d’une entreprise ?

Définir des objectifs ESG mesurables et organiser le suivi des indicateurs associés
Classer ses risques RSE selon leur probabilité et leur impact potentiel
Présenter de façon cohérente et transparente ses performances financières, sociales et environnementales
Hiérarchiser les enjeux RSE selon les attentes des parties prenantes et leur effet sur l’entreprise

Présenter de façon cohérente et transparente ses performances financières, sociales et environnementales

Explication

Le reporting intégré communique de manière cohérente et transparente les performances financières, sociales et environnementales de l’entreprise. La hiérarchisation des risques relève plutôt de la matrice des risques RSE.

8. Dans quel ordre les étapes de mise en œuvre des indicateurs ESG doivent-elles s’enchaîner après la définition des objectifs mesurables ?

Choisir des indicateurs et des responsables, organiser la collecte, établir une politique ESG, analyser les données, puis identifier les facteurs clés de succès et corriger
Identifier les facteurs clés de succès, analyser les données, choisir les indicateurs, prendre des mesures correctives, établir une politique ESG, puis organiser la collecte
Organiser la collecte, analyser les données, définir une politique ESG, choisir les indicateurs, identifier les facteurs clés de succès, puis désigner les responsables
Établir une politique ESG, identifier les facteurs clés de succès, choisir des indicateurs et des responsables, organiser la collecte, analyser les données, puis prendre des mesures correctives

Établir une politique ESG, identifier les facteurs clés de succès, choisir des indicateurs et des responsables, organiser la collecte, analyser les données, puis prendre des mesures correctives

Explication

Après les objectifs mesurables, la démarche prévoit la politique ESG et l’identification des facteurs clés de succès avant le choix des indicateurs, la collecte, l’analyse et les corrections. Commencer par collecter des données avant d’établir la politique et de choisir les indicateurs inverse l’ordre de mise en œuvre.

9. Quelle distinction résume le mieux la double matérialité par rapport à une analyse centrée sur les seuls intérêts internes de l’entreprise ?

Elle évalue les impacts externes tout en écartant les opportunités et les risques internes.
Elle compare les attentes des parties prenantes aux performances financières de l’entreprise.
Elle mesure les résultats sociaux et environnementaux sans évaluer les risques de l’entreprise.
Elle considère à la fois les intérêts de l’entreprise et ses impacts externes potentiels.

Elle considère à la fois les intérêts de l’entreprise et ses impacts externes potentiels.

Explication

La double matérialité associe les intérêts internes de l’entreprise à ses impacts externes, en tenant compte des risques, des opportunités et des effets positifs ou négatifs potentiels. Une analyse limitée aux attentes des parties prenantes et aux performances financières ne couvre pas cette double perspective.

10. Pourquoi une entreprise peut-elle créer de la valeur partagée en s’appuyant sur ses ressources et ses compétences ?

Parce que cela concentre ses efforts sur sa réputation sans modifier ses pratiques ni ses produits
Parce que cela reporte aux communautés la responsabilité de résoudre les difficultés économiques locales
Parce que cela peut renforcer sa compétitivité tout en améliorant les conditions sociales et économiques des communautés où elle opère
Parce que cela permet de remplacer ses objectifs économiques par des actions sociales indépendantes de son activité

Parce que cela peut renforcer sa compétitivité tout en améliorant les conditions sociales et économiques des communautés où elle opère

Explication

En mobilisant ses ressources et compétences, l’entreprise peut lier sa compétitivité à des progrès sociaux et économiques dans les communautés où elle exerce ses activités. Une démarche centrée sur la réputation peut rester éloignée du cœur de l’activité et ne produit pas nécessairement ce lien.

11. Une entreprise veut déterminer quels risques RSE traiter en priorité. Comment devrait-elle utiliser sa matrice des risques pour comparer un risque opérationnel rare à un risque réputationnel fréquent ?

Classer d’abord les risques selon leur coût financier immédiat, puis écarter ceux qui relèvent de la réputation.
Attribuer une priorité aux risques fréquents sans tenir compte de leur impact, puisque leur probabilité est élevée.
Regrouper les risques opérationnels et réputationnels sous une note moyenne, sans distinguer leurs types d’impact.
Évaluer séparément l’impact et la probabilité de chaque risque à l’aide des quatre niveaux prévus, puis les hiérarchiser.

Évaluer séparément l’impact et la probabilité de chaque risque à l’aide des quatre niveaux prévus, puis les hiérarchiser.

Explication

La hiérarchisation combine quatre niveaux d’impact et quatre niveaux de probabilité, ce qui permet de comparer des risques de nature et de fréquence différentes. Se fonder sur la fréquence seule négligerait l’impact, qui constitue aussi un critère d’évaluation.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 10 flashcards sur Stratégie responsable et reporting intégré.

Comment Porter et Kramer définissent-ils la valeur partagée en 2011 ?

Des politiques et pratiques qui améliorent la compétitivité de l’entreprise tout en faisant progresser les conditions sociales et économiques des communautés où elle opère.

Que hiérarchise la matrice des risques RSE ?

Les risques environnementaux, sociaux, sociétaux et de gouvernance susceptibles d’affecter l’organisation.

Quelles conséquences directes et indirectes les risques RSE peuvent-ils avoir ?

Un impact direct stratégique, opérationnel ou financier, ou un impact indirect réputationnel.

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