QCM : Diagnostic stratégique de l’entreprise (16 questions)

Explication

Chandler définit la stratégie comme la détermination des buts et objectifs à long terme, suivie du choix des moyens d’action et de l’allocation des ressources. L’analyse des concurrents et des clients relève plutôt du diagnostic de l’environnement que de cette définition.

Explication

La démarche correspond à la conception de Chandler, qui associe des objectifs de long terme aux actions et aux ressources permettant de les atteindre. L’ajustement aux offres concurrentes est une décision commerciale, mais ne résume pas cette définition de la stratégie.

Explication

Le SWOT est présenté comme un outil de diagnostic stratégique, tandis que le modèle LCAG désigne une démarche d’analyse stratégique. Le rôle attribué au SWOT dans la distinction entre stratégies délibérées et émergentes ne correspond pas à cette association.

Explication

La démarche distingue les stratégies délibérées des stratégies émergentes. Les catégories financières et technologiques décrivent d’autres dimensions possibles, mais ne sont pas celles indiquées dans cette distinction.

Explication

PESTEL sert à analyser le macro-environnement en termes d’opportunités et de menaces pour l’entreprise. Les cinq forces de Porter portent plutôt sur le micro-environnement, ce qui explique pourquoi cette analyse ne leur est pas attribuée.

Explication

PESTEL regroupe les facteurs politique, économique, socioculturel, technologique, environnemental et légal. La concurrence et l’organisation sont des éléments liés à d’autres dimensions du diagnostic, et ne remplacent pas les facteurs de cette liste.

Explication

L’entreprise doit saisir les opportunités détectées, se prémunir contre les menaces et tenter de transformer celles-ci en opportunités. Écarter la menace de l’analyse ne répond pas à cette règle, qui implique au contraire de s’en protéger.

Explication

Le modèle des forces concurrentielles de Porter analyse le micro-environnement et les pressions qui influencent l’entreprise. PESTEL concerne le macro-environnement, ce qui en fait une confusion plausible mais incorrecte ici.

Explication

Les cinq forces portent sur les fournisseurs, les clients, l’intensité concurrentielle, les produits de substitution et les entrants potentiels. Les ressources et compétences internes relèvent d’un autre type de diagnostic.

Explication

Pour Edith Penrose, la firme est un ensemble de ressources, c’est-à-dire d’actifs de différentes natures, tangibles ou intangibles. Un réseau d’activités décrit plutôt la chaîne de valeur.

Explication

Une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel en combinant et en valorisant correctement ses ressources. L’analyse des entrants potentiels concerne les pressions concurrentielles, et non la valorisation des ressources.

Explication

Les ressources sont des actifs détenus par l’entreprise, alors que les compétences distinctives sont des combinaisons spécifiques de ressources. Les confondre avec de simples actifs matériels omet leur caractère combiné et propre à l’entreprise.

Explication

Les compétences distinctives contribuent à l’avantage concurrentiel et servent de moteur au développement de nouvelles compétences. Elles ne remplacent pas les ressources dont elles sont notamment des combinaisons spécifiques.

Explication

Pour M. Porter, la chaîne de valeur relie les activités conduisant au produit ou service final et aide à repérer les sources de valeur et d’avantage concurrentiel. Le pouvoir des fournisseurs appartient à l’analyse des forces concurrentielles.

Explication

La chaîne de valeur distingue cinq activités principales et quatre activités de soutien. L’inversion de ces deux nombres est une confusion plausible, mais ne correspond pas à cette répartition.

Explication

La logique consiste à développer les activités qui créent de la valeur et à minimiser ou externaliser celles qui génèrent des coûts. Externaliser l’activité créatrice de valeur inverse cette orientation.