QCM : Gestion et environnement des entreprises (48 questions)

Explication

Une organisation peut être à but non lucratif, alors qu’une entreprise doit dégager des ressources financières pour réinvestir, innover et peser sur son marché. Les autres réponses inversent cette distinction, restreignent à tort l’activité d’une entreprise aux biens matériels ou confondent ressources et financement externe.

Explication

La part de marché se calcule en divisant le chiffre d’affaires de l’entreprise par celui de l’ensemble du marché : $12 \div 60 = 0{,}20$, soit 20 %. 500 % inverse le rapport, 25 % utilise un dénominateur erroné et 80 % confond la part de l’entreprise avec celle du reste du marché.

Explication

Shopify a créé une plateforme sur laquelle les vendeurs peuvent concevoir des boutiques en ligne personnalisées, ce qui évite l’effet catalogue d’une place de marché centralisée. Le catalogue commun reprend précisément le modèle auquel cette approche se distingue, tandis que la revente et le simple paiement ne décrivent pas cette offre.

Explication

L’incertitude et l’évolution du marché peuvent remettre en cause le leadership d’une entreprise : sa position concurrentielle n’est jamais acquise. Un chiffre d’affaires élevé ne garantit pas son maintien, un changement de marché ne la renforce pas nécessairement et la taille ne suffit pas à déterminer la position concurrentielle.

Explication

La gestion rassemble la planification, l’organisation, la direction et le contrôle pour analyser le fonctionnement d’une organisation, atteindre ses objectifs et améliorer ses performances. La direction seule, la théorie sans visée de gestion et le contrôle financier seul n’en couvrent pas l’ensemble.

Explication

Le consultant vulgarise les théories de gestion pour les diffuser dans les entreprises. La chercheuse élabore ou étudie des théories et le dirigeant gère les affaires concrètes d’une entreprise ; la gestion opérationnelle désigne une activité de gestion, pas ce rôle de diffusion.

Explication

La gestion est une science appliquée qui articule théories scientifiques et pratiques gestionnaires. La recherche théorique seule écarte la pratique, l’expérience individuelle seule écarte la théorie et l’application mécanique d’un modèle ne rend pas compte de ce dialogue.

Explication

Une entreprise est une organisation qui produit et fournit des biens ou des services pour satisfaire des besoins avec efficacité, sous la sanction du marché et des parties prenantes. Toute organisation n’est pas une entreprise, les services sont bien concernés et répondre aux besoins ne soustrait pas l’activité à cette évaluation.

Explication

La productivité rapporte le résultat aux moyens utilisés et prend aussi en compte le temps consacré. Le résultat seul confond production et productivité, le rapport inversé renverse la mesure, et l’omission du temps néglige une partie de sa définition.

Explication

L’approche classique de Taylor postule qu’il est possible de trouver une manière optimale d’organiser le travail, le « one best way ». La diversité des méthodes renvoie à la contestation de cette possibilité, tandis que l’autonomie individuelle et l’adaptation aux équipes ne définissent pas ce principe.

Explication

Le taylorisme fragmente horizontalement le travail et sépare verticalement ceux qui le conçoivent de ceux qui l’exécutent. Inverser les deux divisions confond leurs fonctions, tandis que confier la conception aux ouvriers contredit la répartition décrite.

Explication

Les expériences de Mayo ont montré que la productivité des salariées pouvait augmenter lorsqu’elles se sentaient considérées et reconnues. L’éclairage et la rémunération ne sont pas l’explication centrale de cette hausse, et la fragmentation des tâches relève du taylorisme.

Explication

L’entreprise entretient des relations avec son environnement et mobilise des ressources financières, matérielles, humaines et immatérielles pour atteindre ses objectifs. Classer les relations externes comme ressources confond environnement et moyens mobilisés ; écarter les salariés ou la marque oublie des catégories de ressources.

Explication

La gestion cherche à utiliser efficacement les ressources pour répondre à une demande et créer une valeur économique ou non économique. Le seul profit financier écarte la valeur sociale, l’accumulation n’équivaut pas à la valorisation, et la coordination seule ne couvre pas cet objectif.

Explication

La valeur ajoutée correspond à la production diminuée des consommations intermédiaires : 250 000 − 90 000 = 160 000 euros. Retenir la production seule revient à ne pas déduire les consommations ; additionner ou inverser la soustraction applique la mauvaise opération.

Explication

Le PIB est égal à la somme des valeurs ajoutées des producteurs. En calculer la moyenne ne fournit pas cette somme ; additionner les productions brutes ou soustraire les valeurs ajoutées ne correspond pas à la relation définissant le PIB.

Explication

L’environnement de l’entreprise comprend les facteurs et acteurs externes susceptibles d’affecter sa gestion. Les équipes et les machines sont des ressources internes, tandis que les objectifs et les compétences relèvent également de l’entreprise.

Explication

Le macro-environnement rassemble les facteurs globaux, comme l’évolution du pouvoir d’achat, tandis que le micro-environnement couvre les relations de proximité liées à l’industrie. L’inversion des niveaux confond global et proximité, et classer les deux dans un même niveau efface cette distinction.

Explication

L’environnement peut être à la fois un ensemble de contraintes ou de menaces et un ensemble de ressources ou d’opportunités. Le réduire à l’un de ces aspects néglige l’autre, et une menace ne devient pas automatiquement une opportunité.

Explication

L’analyse PESTEL exige un périmètre adapté au sujet et à la zone géographique, un horizon temporel, des critères pertinents et une notation de leur impact de 1 à 5 pour repérer les variables pivots. Un périmètre mondial ou une évaluation de probabilité ne suit pas cette démarche.

Explication

Les relations industrielles regroupent les acteurs qui opèrent dans un secteur d’activité donné. Les réduire aux seuls concurrents ou aux unités fabriquant un produit homogène confond cette notion avec d’autres catégories.

Explication

Le secteur d’activité correspond au domaine de l’activité principale, celui où l’entreprise réalise la plus grande part de son chiffre d’affaires. Les activités secondaires, une branche de production ou l’approvisionnement ne définissent pas ce secteur.

Explication

Le secteur classe les entreprises selon leur activité principale, tandis que la branche rassemble les unités de production qui fabriquent un produit ou service homogène. Inverser ces définitions confond le classement de l’entreprise avec celui des unités productives.

Explication

Un produit de substitution répond au même besoin qu’un autre produit par une solution différente : le train et la voiture répondent ici au besoin de mobilité. Un concurrent direct vendrait une solution similaire, tandis qu’un fournisseur ou un acheteur occupe une autre fonction dans la chaîne de valeur.

Explication

Une barrière à l’entrée est un obstacle qui rend l’arrivée de nouveaux concurrents difficile ou coûteuse. La facilitation de l’accès inverse l’effet des barrières, la réduction de concurrence après l’entrée confond accès et rivalité, et les coûts de production ne définissent pas ici l’obstacle décrit.

Explication

Un avantage concurrentiel est une avance relative qui n’a de valeur que par comparaison avec les concurrents. La rentabilité n’en constitue pas la définition, un brevet relève de la protection juridique, et une qualité appréciée sans comparaison ne suffit pas à établir un avantage concurrentiel.

Explication

La différenciation consiste à proposer une offre meilleure ou différente de celle des concurrents. La domination par les coûts repose sur un prix inférieur, tandis que la durée de l’avantage et l’imitation concernent sa pérennité, non le choix entre ces deux stratégies.

Explication

Dans le modèle de Porter, les forces concurrentielles peuvent restreindre la liberté stratégique de l’entreprise et capter une partie de son profit. Les ressources internes ne sont pas les forces en question, l’effet indiqué n’est pas une préservation du profit, et le classement des concurrents relève des groupes stratégiques.

Explication

Un groupe stratégique rassemble des organisations d’une même industrie aux caractéristiques stratégiques semblables ou reposant sur les mêmes facteurs de concurrence. Une industrie est un niveau plus large, une ressemblance stratégique n’implique pas une fusion, et un segment désigne un groupe de clients.

Explication

L’étendue de gamme, le niveau de prix et la couverture géographique décrivent le périmètre d’activité. L’allocation des ressources porte plutôt sur les marques, le marketing, la qualité, le leadership technologique ou la taille; les performances financières et le macro-environnement sont d’autres catégories.

Explication

L’analyse des groupes stratégiques permet d’identifier les barrières à la mobilité entre groupes, ainsi que les concurrents directs et les territoires encore vierges. Les barrières à l’entrée concernent l’accès à l’industrie, les facteurs du macro-environnement relèvent de PESTEL et les territoires vierges ne sont pas des segments saturés.

Explication

PESTEL repère les menaces et opportunités du macro-environnement, Porter celles du micro-environnement et de l’intensité concurrentielle, et les groupes stratégiques celles liées à la mobilité stratégique. Les autres associations déplacent chacun de ces diagnostics vers un cadre d’analyse différent.

Explication

Un DAS est une sous-partie de l’organisation dont les ressources peuvent être gérées indépendamment et qui repose sur une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Le découpage par produits ou clients relève d’autres critères, et une marque ou une zone géographique ne suffit pas à définir un DAS.

Explication

La segmentation stratégique découpe l’entreprise selon les marchés, les concurrents et les compétences. Les couples produits-clients correspondent à une confusion avec la segmentation marketing, tandis que les autres propositions omettent ou remplacent des critères du triplet.

Explication

Une segmentation adaptée évite le découpage trop fin, qui annule économies d’échelle et synergies, ainsi que le découpage trop large, qui empêche un positionnement pertinent. Le nombre de produits ou de marques ne fixe donc pas à lui seul le nombre de DAS.

Explication

L’avantage concurrentiel est une création de valeur qui attire le client grâce à un bénéfice supérieur à celui des offres concurrentes. Un prix inférieur ou une hausse de part de marché peuvent être liés à une stratégie, mais ne définissent pas à eux seuls cet avantage.

Explication

Une stratégie concurrentielle se définit à l’échelle d’un DAS et vise une performance supérieure à celle des concurrents dans ce domaine. Une stratégie unique au niveau du groupe ne tient pas compte des différences entre ses activités.

Explication

L’approche de Porter fonde le positionnement stratégique sur les caractéristiques de l’environnement externe, alors que la RBV part des ressources et compétences internes. Les autres réponses inversent ces fondements ou attribuent à la RBV une analyse de marché.

Explication

La spécialisation maintient l’entreprise dans un seul DAS, alors que la diversification implique l’entrée dans un nouveau domaine d’activité. Inverser les stratégies confond leurs définitions ; l’élargissement d’une gamme ne suffit pas à établir une entrée dans un nouveau DAS ; rester dans un DAS décrit la spécialisation, pas une absence de stratégie.

Explication

Une entreprise est diversifiée dès qu’elle est présente dans au moins deux DAS ; trois domaines satisfont donc ce critère. La spécialisation renvoie à un seul DAS, et le seuil de quatre domaines est erroné ; le nombre de DAS, plutôt que celui des activités commerciales, détermine ici la qualification.

Explication

Le choix dépend notamment de la taille, du stade de développement de l’activité, de la performance et des résultats des diagnostics externe et interne. Se limiter à la taille, au diagnostic externe ou à quelques critères seulement omet des facteurs également pertinents.

Explication

Entrer dans une nouvelle activité pour se préparer au recul de l’activité historique correspond à l’anticipation de son déclin. L’optimisation de la production concerne notamment une meilleure utilisation des capacités, les synergies reposent sur des liens entre activités, et le pouvoir de marché vise à renforcer le poids concurrentiel.

Explication

Les deux activités permettent d’utiliser équipes et équipements sur une plus grande partie de l’année, ce qui optimise la production. La répartition des risques vise à réduire l’exposition à une activité, les synergies reposent sur des complémentarités entre activités, et le pouvoir de marché concerne le poids concurrentiel.

Explication

La diversification conglomérale réunit des activités sans lien entre elles. Un lien de compétence ou de concurrence caractériserait plutôt une diversification liée, tandis que la spécialisation ne correspond pas à l’ajout d’activités sans lien.

Explication

Des compétences communes peuvent constituer le lien entre des DAS et fonder une diversification liée. Une production commune est un autre lien possible, mais elle n’est pas présente dans la situation ; une clientèle commune n’est pas le critère donné ici.

Explication

La matrice BCG positionne les DAS selon leur part de marché relative et le taux de croissance du marché. Le chiffre d’affaires, la rentabilité et l’âge ne remplacent pas ces deux axes.

Explication

Une activité jeune consomme généralement de la trésorerie parce que ses investissements sont importants, tandis qu’une activité âgée en génère davantage. Confondre jeunesse et génération de trésorerie inverse cette relation ; la part de marché ne définit pas à elle seule le flux décrit.

Explication

Dans la logique de la matrice BCG, une part de marché relative élevée est associée à une rentabilité supérieure, notamment grâce à l’effet d’expérience et aux économies d’échelle. La croissance du marché est un autre axe de la matrice, et ces avantages n’impliquent pas une rentabilité inférieure.