QCM : GPEC et management des talents (21 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Pourquoi l’accélération des évolutions technologiques, des usages et des attentes des clients renforce-t-elle le rôle de la GPEC ?

Elle réduit les besoins d’adaptation des compétences aux emplois existants.
Elle rend la formation moins pertinente face aux changements des métiers.
Elle conduit à privilégier les effectifs plutôt que les compétences dans la planification.
Elle impose de renouveler plus rapidement les connaissances et les compétences.

Elle impose de renouveler plus rapidement les connaissances et les compétences.

Explication

Lorsque technologies, usages et attentes évoluent rapidement, les connaissances et compétences doivent être renouvelées à un rythme plus soutenu. La réduction des besoins d’adaptation serait une conclusion inverse de cette accélération.

2. Dans une entreprise fortement automatisée, quels métiers sont présentés comme les premiers concernés par le Machine Learning ?

Les métiers centrés sur la stratégie et l’anticipation collective.
Les métiers consacrés au dialogue social et à l’accompagnement.
Les métiers mobilisant créativité, collaboration et communication.
Les métiers routiniers et essentiellement techniques.

Les métiers routiniers et essentiellement techniques.

Explication

Les tâches routinières et essentiellement techniques sont décrites comme les premières concernées par le Machine Learning. Les métiers associant créativité, collaboration et communication sont au contraire présentés comme se répandant.

3. Quel changement la loi de cohésion sociale de 2005 a-t-elle renforcé dans la GPEC ?

Un remplacement du diagnostic des emplois par la négociation collective.
Une prise en compte accrue des compétences, au-delà du suivi des effectifs.
Une réduction du rôle des compétences dans la gestion prévisionnelle.
Une priorité donnée au dénombrement des effectifs plutôt qu’aux compétences.

Une prise en compte accrue des compétences, au-delà du suivi des effectifs.

Explication

La loi de 2005 a renforcé la prise en compte des compétences dans une GPEC auparavant davantage centrée sur les effectifs. La priorité au dénombrement décrit plutôt l’orientation antérieure.

4. Une entreprise compte 220 salariés et souhaite conclure un accord GPEC : quelle affirmation correspond au cadre présenté ?

Elle peut conclure un accord à condition de dépasser le seuil de 300 salariés.
Elle doit conclure un accord, car toute entreprise dépassant 200 salariés est concernée.
Elle ne peut conclure d’accord, car seules les entreprises atteignant 300 salariés y ont accès.
Elle peut conclure un accord, même si le seuil d’obligation évoqué est de 300 salariés.

Elle peut conclure un accord, même si le seuil d’obligation évoqué est de 300 salariés.

Explication

Le seuil de 300 salariés correspond à l’obligation évoquée, mais des entreprises plus petites peuvent également conclure un accord. Le seuil ne constitue donc pas une condition d’accès à la négociation.

5. Que doit notamment organiser un accord GPEC pour rapprocher les besoins de l’entreprise de la situation réelle ?

Présenter les enjeux et la stratégie, mesurer les évolutions des métiers et prévoir une réduction des écarts.
Décrire les effectifs disponibles, fixer les salaires et supprimer les métiers dont les besoins diminuent.
Présenter le contexte, mesurer la satisfaction des clients et déléguer les décisions aux services opérationnels.
Définir les recrutements, suivre les dépenses de formation et remplacer l’analyse des métiers par des objectifs financiers.

Présenter les enjeux et la stratégie, mesurer les évolutions des métiers et prévoir une réduction des écarts.

Explication

Un accord GPEC met en relation stratégie et accord, précise la mesure des évolutions des emplois et métiers et prévoit la réduction des écarts entre besoins et situation réelle. Le suivi de la satisfaction des clients ne remplace pas ces éléments attendus.

6. Lorsqu’une démarche GPEC commence par l’analyse de la stratégie, quelle séquence de travail est cohérente ?

Recueillir les données RH, décider des recrutements, puis analyser la stratégie sans étudier les écarts de compétences.
Examiner les fiches de poste, lancer la formation, puis établir les effets de la stratégie sur les ressources.
Cartographier les emplois, fixer les effectifs cibles, puis remplacer le diagnostic stratégique par une veille clients.
Analyser la stratégie et ses effets sur les ressources, recueillir les données RH, puis examiner emplois, compétences et écarts.

Analyser la stratégie et ses effets sur les ressources, recueillir les données RH, puis examiner emplois, compétences et écarts.

Explication

La démarche peut débuter par une analyse SWOT de la stratégie et de ses effets sur les ressources, suivie du recueil des données RH et de l’examen des emplois, compétences et écarts. Décider des recrutements avant d’analyser les écarts inverse la logique de diagnostic.

7. Une équipe veut inventorier les métiers et emplois, décrire les compétences attendues et préciser les missions d’un poste : quels outils GPEC correspondraient à ces besoins ?

Une cartographie des métiers et emplois, des référentiels de compétences et des fiches de poste.
Des fiches de poste, un accord collectif et une analyse des écarts entre besoins et effectifs.
Un observatoire des métiers, des enquêtes clients et un tableau de suivi des dépenses de formation.
Des référentiels de compétences, un plan de recrutement et un diagnostic des attentes des clients.

Une cartographie des métiers et emplois, des référentiels de compétences et des fiches de poste.

Explication

La cartographie décrit les métiers et emplois, les référentiels structurent les compétences attendues et les fiches de poste précisent le contenu d’un poste. Les enquêtes clients peuvent alimenter la veille, mais ne constituent pas les outils d’inventaire et de description demandés.

8. Comment la GPEC relie-t-elle la réflexion sur la stratégie aux pratiques courantes de gestion des ressources humaines ?

Elle relie la stratégie à la cartographie des emplois, mais laisse les processus RH hors de la démarche.
Elle articule les niveaux stratégique et opérationnel et s’intègre au recrutement, à la formation et au dialogue social.
Elle traite les orientations stratégiques séparément des activités opérationnelles et des processus RH.
Elle confie la stratégie au recrutement et réserve la formation aux objectifs du dialogue social.

Elle articule les niveaux stratégique et opérationnel et s’intègre au recrutement, à la formation et au dialogue social.

Explication

La GPEC articule les niveaux stratégique et opérationnel et s’intègre à des processus RH tels que le recrutement, la formation et le dialogue social. Séparer les orientations stratégiques des activités opérationnelles contredit cette articulation.

9. Quelle caractéristique distingue une famille professionnelle d’un simple regroupement de postes ?

Elle rassemble des métiers partageant une formation initiale et des perspectives d’évolution identiques.
Elle rassemble des emplois et des métiers partageant une finalité, une technicité dominante et une culture socioprofessionnelle.
Elle rassemble des emplois partageant un intitulé, une ancienneté et un niveau hiérarchique comparables.
Elle rassemble des postes partageant un même responsable, un lieu de travail et des horaires similaires.

Elle rassemble des emplois et des métiers partageant une finalité, une technicité dominante et une culture socioprofessionnelle.

Explication

Une famille professionnelle regroupe des emplois et des métiers autour d’une finalité commune, d’une technicité dominante et d’une culture socioprofessionnelle. Des horaires ou un lieu de travail communs ne suffisent pas à définir une famille professionnelle.

10. Deux emplois mobilisent un noyau d’activités commun et des compétences proches, mais se trouvent dans des organisations différentes : à quelle notion ce rapprochement correspond-il ?

À un emploi, défini par un ensemble de postes proches.
À une famille professionnelle, définie par une culture commune.
À un métier, défini par une technicité et des activités communes.
À un poste de travail, défini par une situation individuelle.

À un métier, défini par une technicité et des activités communes.

Explication

Des emplois liés par une même technicité, un noyau d’activités commun et des compétences proches relèvent d’un même métier. Un poste, à la différence d’un métier, désigne une situation individuelle de travail.

11. Dans une entreprise, plusieurs postes ont des finalités et des activités communes : quelle notion les regroupe ?

Un emploi, qui réunit des postes de travail proches par leurs finalités et activités.
Un métier, qui réunit des postes selon leur culture socioprofessionnelle dominante.
Une compétence, qui rassemble des emplois selon leur niveau de maîtrise.
Une famille professionnelle, qui décrit une seule situation individuelle de travail.

Un emploi, qui réunit des postes de travail proches par leurs finalités et activités.

Explication

Un emploi regroupe des postes de travail proches par leurs finalités et leurs activités communes. Un métier se définit plutôt par une technicité, un noyau d’activités et des compétences proches.

12. Quelle description correspond à une compétence professionnelle plutôt qu’à un trait de personnalité ?

Une combinaison de connaissances, d’aptitudes et d’attitudes mobilisée dans l’action pour obtenir un résultat observable.
Une caractéristique personnelle relativement stable qui décrit la manière habituelle de réagir dans diverses situations.
Une qualification formelle qui atteste une formation sans indiquer les résultats obtenus dans l’action.
Une préférence individuelle qui oriente les choix professionnels sans devoir être mise en œuvre dans une activité.

Une combinaison de connaissances, d’aptitudes et d’attitudes mobilisée dans l’action pour obtenir un résultat observable.

Explication

Une compétence combine connaissances, aptitudes et attitudes mobilisées dans l’action pour atteindre un résultat; elle est observable et mesurable. Un trait de personnalité décrit une caractéristique personnelle, mais ne constitue pas en soi une compétence.

13. Laquelle de ces catégories peut être considérée comme une compétence professionnelle ?

Une compétence relationnelle, mobilisée pour interagir efficacement avec d’autres personnes.
Une qualité personnelle, appréciée sans être rattachée à une action professionnelle.
Un trait de personnalité, décrivant une disposition individuelle relativement stable.
Une préférence individuelle, exprimant l’intérêt pour certaines tâches ou activités.

Une compétence relationnelle, mobilisée pour interagir efficacement avec d’autres personnes.

Explication

Les compétences relationnelles font partie des catégories de compétences, au même titre que les compétences techniques et comportementales. Une qualité ou un trait de personnalité n’est pas une compétence au sens retenu ici.

14. Une entreprise veut utiliser son référentiel de compétences pour plusieurs activités RH : quel ensemble d’usages est approprié ?

Établissement des objectifs commerciaux, choix des fournisseurs et conception des produits.
Fixation des rémunérations, gestion des dépenses, contrôle des stocks et suivi des ventes.
Définition des horaires, calcul des congés, suivi des absences et organisation des locaux.
Évaluation annuelle, entretien de parcours, formation, recrutement et gestion des carrières.

Évaluation annuelle, entretien de parcours, formation, recrutement et gestion des carrières.

Explication

Le référentiel de compétences sert notamment à l’évaluation annuelle, aux entretiens de parcours professionnel, à la formation, au recrutement et à la gestion des carrières. L’organisation des locaux ou le suivi des stocks ne figurent pas parmi les usages indiqués.

15. Un salarié utilise une compétence de façon autonome, sans encore atteindre le niveau de maîtrise décrit au niveau 3 : quel niveau lui correspond ?

Le niveau 2, caractérisé par une utilisation autonome de la compétence.
Le niveau 3, caractérisé par la maîtrise de la compétence.
Le niveau 4, caractérisé par la maîtrise et le développement de pratiques.
Le niveau 1, caractérisé par une compétence non encore maîtrisée et une action simple.

Le niveau 2, caractérisé par une utilisation autonome de la compétence.

Explication

Le niveau 2 correspond à l’utilisation autonome d’une compétence; la maîtrise est associée au niveau 3. Le niveau 1 désigne une compétence non encore maîtrisée, tandis que le niveau 4 inclut la proposition et le développement de pratiques.

16. Lors d’une évaluation des compétences, quelle répartition des rôles est cohérente avec les responsabilités du manager et des RH ?

Les RH et le manager se limitent à définir ensemble les postes sans évaluer les compétences.
Les RH observent l’activité et évaluent les compétences, tandis que le manager construit le référentiel.
Le manager observe l’activité et évalue les compétences, tandis que les RH construisent le référentiel.
Le manager construit le référentiel et fixe les catégories, tandis que les RH attribuent les niveaux observés.

Le manager observe l’activité et évalue les compétences, tandis que les RH construisent le référentiel.

Explication

Le manager peut observer l’activité du salarié et s’appuyer sur cette observation pour évaluer ses compétences; les RH construisent le référentiel. Inverser ces rôles attribue à chaque acteur la responsabilité décrite pour l’autre.

17. Quelle distinction entre hard skills et soft skills est pertinente lors d’un recrutement ?

Les hard skills décrivent le comportement, tandis que les soft skills attestent une expertise technique propre à un métier.
Les hard skills sont techniques et nécessaires, tandis que les soft skills sont comportementales et transférables entre métiers.
Les hard skills et les soft skills sont deux formes de compétences techniques, évaluées selon l’expérience professionnelle.
Les hard skills suffisent à recruter, tandis que les soft skills servent principalement à organiser la formation après l’embauche.

Les hard skills sont techniques et nécessaires, tandis que les soft skills sont comportementales et transférables entre métiers.

Explication

Les compétences techniques sont nécessaires au recrutement, mais elles ne suffisent pas ; les compétences comportementales sont propres à l’individu et applicables à tous les métiers. Confondre les deux catégories inverse leur nature : les hard skills sont techniques, et les soft skills sont comportementales.

18. Une entreprise veut renforcer des compétences particulièrement favorisées en 2020 ; quel ensemble correspond aux compétences citées ?

Créativité, expertise sectorielle, gestion des risques, analyse financière, communication commerciale et connaissance des produits.
Résolution de problèmes simples, mémorisation, rapidité d’exécution, autonomie individuelle, suivi budgétaire et maîtrise des logiciels.
Maîtrise d’outils techniques, conformité réglementaire, exécution de procédures, gestion des stocks, négociation et rédaction.
Résolution de problèmes complexes, pensée critique, créativité, gestion des équipes, coordination et intelligence émotionnelle.

Résolution de problèmes complexes, pensée critique, créativité, gestion des équipes, coordination et intelligence émotionnelle.

Explication

Les compétences mises en avant comprennent la résolution de problèmes complexes, la pensée critique, la créativité, la gestion des équipes, la coordination et l’intelligence émotionnelle. Les autres ensembles remplacent plusieurs de ces aptitudes par des compétences techniques ou des capacités qui ne font pas partie de la liste citée.

19. Dans une démarche de gestion des talents, que fait l’entreprise après avoir repéré l’écart entre les compétences présentes et celles attendues ?

Elle prévoit une formation, puis évalue les résultats et peut récompenser les compétences développées.
Elle classe les collaborateurs selon leur potentiel, puis remplace l’évaluation par une formation générale.
Elle attribue une récompense, puis définit les compétences attendues à partir des résultats obtenus.
Elle recrute de nouveaux collaborateurs, puis évalue les écarts sans prévoir de formation.

Elle prévoit une formation, puis évalue les résultats et peut récompenser les compétences développées.

Explication

Après l’évaluation des compétences et le repérage des écarts, la démarche prévoit la formation, puis l’évaluation des résultats et une récompense éventuelle des compétences. Récompenser avant d’avoir défini les compétences attendues et évalué l’écart ne respecte pas cette progression.

20. Quel profil réunit les caractéristiques qui permettent de reconnaître un talent ?

Une expertise technique attestée par un diplôme, une réussite ponctuelle et une forte capacité à travailler seul.
Des compétences relationnelles développées, un potentiel prometteur et une expérience technique encore peu démontrée.
Une expertise technique fondée sur l’expérience et les réalisations, une performance continue et des compétences relationnelles et comportementales.
Une performance élevée sur une période limitée, une grande ancienneté et une maîtrise des procédures internes.

Une expertise technique fondée sur l’expérience et les réalisations, une performance continue et des compétences relationnelles et comportementales.

Explication

Un talent associe une expertise technique liée à l’expérience et aux réalisations, une performance continue et des compétences relationnelles et comportementales. Un potentiel prometteur sans expertise technique démontrée ne suffit pas à réunir ces caractéristiques.

21. Une responsable utilise la 9-Box-Grid pour positionner les collaborateurs ; quelles dimensions doit-elle croiser ?

L’expérience et le niveau de rémunération de chaque collaborateur.
La performance et le potentiel de chaque collaborateur.
L’ancienneté et le niveau de formation de chaque collaborateur.
Les compétences techniques et les compétences comportementales de chaque collaborateur.

La performance et le potentiel de chaque collaborateur.

Explication

La 9-Box-Grid positionne les collaborateurs selon deux dimensions : leur performance et leur potentiel. Un classement fondé sur les compétences techniques et comportementales utilise une autre distinction et ne correspond pas aux axes de cette grille.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 50 flashcards sur GPEC et management des talents.

À quelles évolutions la GPEC doit-elle répondre ?

À l’accélération des évolutions technologiques, des usages et des attentes des clients.

Pourquoi la GPEC doit-elle renouveler plus rapidement les compétences ?

Parce que les connaissances et les compétences doivent se renouveler plus vite.

Quel changement la loi de cohésion sociale de 2005 a-t-elle apporté à la GPEC ?

Elle a renforcé la prise en compte des compétences.

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Consultez la fiche de révision complète sur GPEC et management des talents.

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