QCM : Management de projet et agilité — 56 questions

Explication

La performance RH est centrale car l’innovation soutient la compétitivité et l’adaptabilité des équipes répond aux évolutions de l’environnement. La standardisation des procédures ne suffit pas à développer l’agilité recherchée.

Explication

Le feedback continu intervient régulièrement au fil de l’activité et s’accorde davantage avec l’agilité recherchée. L’entretien périodique reste un processus planifié qui évalue les objectifs et les résultats à des moments définis.

Explication

La gestion de la performance RH suit une logique allant de la planification au suivi et à l’analyse, puis au développement des capacités et à l’évaluation des contributions. Le suivi sert à analyser les écarts, tandis que l’évaluation permet notamment de reconnaître et récompenser les contributions.

Explication

La performance stratégique examine la contribution globale des RH à la stratégie de l’entreprise. Les tâches quotidiennes relèvent de la performance administrative, tandis que le soutien aux managers caractérise davantage la performance opérationnelle.

Explication

Un KPI RH doit aider son destinataire à prendre une décision en fonction de son niveau hiérarchique. Une simple donnée comptable ne suffit pas, car la performance humaine dépasse les résultats purement quantitatifs.

Explication

Les domaines fonctionnels permettent de construire des KPI à partir d’activités RH comme le recrutement, l’intégration, les rémunérations, les carrières, les compétences ou la formation. Les axes transversaux organisent plutôt les indicateurs autour d’enjeux communs tels que la fidélisation ou la coopération.

Explication

Le Balanced Scorecard est un outil de pilotage stratégique qui relie plusieurs indicateurs à la stratégie de l’entreprise. Un indicateur isolé ne suffit pas à constituer un tableau de bord équilibré.

Explication

Les indicateurs financiers sont des indicateurs de résultat, ou lagging indicators, tandis que les indicateurs non financiers sont des indicateurs avancés, ou leading indicators. Confondre ces rôles inverse la distinction entre constat du résultat et déterminants de sa performance.

Explication

Le Balanced Scorecard repose sur quatre catégories : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et l’apprentissage. Les autres regroupements ne correspondent pas aux quatre perspectives du modèle.

Explication

La motivation des acteurs et la performance des systèmes d’information conditionnent les processus internes, qui influencent la satisfaction des clients puis la performance financière. La séquence inverse les relations de cause à effet du modèle.

Explication

Le taux de turnover rapporte le nombre de départs à l’effectif moyen, puis exprime le résultat en pourcentage. Le rapport entre embauches internes et recrutements mesure la mobilité interne, et non le turnover.

Explication

Dans le NPS, les promoteurs donnent une note de 9 à 10, les passifs de 5 à 8 et les détracteurs de 0 à 4. Les détracteurs correspondent donc aux notes les plus faibles.

Explication

Le taux d’accès à la formation est calculé par $\frac{80}{200} \times 100 = 40\ \%$. Le dénominateur correspond à l’ensemble des salariés, et non aux seuls salariés formés ou aux jours travaillés.

Explication

Le taux d’absentéisme mesure la proportion de jours d’absence par rapport aux jours prévus au contrat. Le turnover porte sur les départs, tandis que la formation et la mobilité utilisent d’autres dénominateurs.

Explication

La performance RH repose sur la conciliation de la culture d’entreprise, de l’engagement de la ligne RH et d’un système d’information complet et performant. Le SIRH constitue le système d’information nécessaire, mais il ne résume pas à lui seul l’ensemble des conditions de performance.

Explication

La comparaison entre résultats et objectifs révèle les écarts sur lesquels peuvent être construits des plans d’amélioration ou d’action. Supprimer les objectifs ou abandonner les indicateurs empêcherait au contraire de piloter les progrès.

Explication

Un projet est une initiative temporaire qui vise la création d’un produit, d’un service ou d’un résultat unique. Une activité permanente ou répétitive relève plutôt des opérations courantes de l’organisation.

Explication

Un livrable est un produit, un résultat ou une capacité de caractère unique et vérifiable, associé à l’achèvement d’un processus, d’une phase ou du projet. Une réunion, une ressource financière ou une méthode de planification ne constitue pas en elle-même un livrable.

Explication

Le chef de projet dirige l’équipe, le maître d’ouvrage commande le projet et attend les résultats, tandis que le maître d’œuvre le réalise conformément aux exigences. Confondre le rôle de commande avec celui de réalisation constitue précisément l’erreur fréquente dans cette distinction.

Explication

Le PMBOK recense les domaines de l’intégration, du périmètre, des délais, des coûts, de la qualité, des ressources, de la communication, des risques, des achats et des parties prenantes. Le management de l’intégration coordonne l’ensemble du projet, alors que le périmètre concerne ce qui est inclus ou exclu.

Explication

La charte relie le projet aux objectifs stratégiques, formalise son identification, manifeste l’engagement de l’organisation et fédère les parties prenantes. Elle formalise le projet sans constituer un contrat créant une contrepartie financière.

Explication

Le périmètre correspond au travail à réaliser pour produire un résultat doté des caractéristiques et fonctions spécifiées. Il ne se confond ni avec le budget, ni avec les personnes impliquées, ni avec le calendrier de suivi.

Explication

La définition du périmètre précise les objectifs, les livrables, les exigences associées et les activités nécessaires pour les produire. Les exigences décrivent les caractéristiques attendues, tandis que les activités décrivent le travail permettant de les satisfaire.

Explication

La Work Breakdown Structure représente hiérarchiquement le contenu du projet et le décompose en lots de travaux afin de définir les activités et les livrables. Elle structure donc le contenu du travail plutôt que les parties prenantes, les dépenses ou les communications.

Explication

La durée se calcule en divisant les jours-homme nécessaires par la disponibilité de la ressource, soit $24 \div 0,60 = 40$ jours. Une disponibilité de 60 % augmente donc la durée par rapport à une ressource à temps plein.

Explication

Un jalon marque un moment ou un événement important du projet et ne possède pas de durée. Une tâche, même critique, se distingue d’un jalon parce qu’elle s’étend sur une période.

Explication

La maîtrise des délais compare la planification initiale à l’exécution réelle, mesure l’avancement et analyse les écarts des jalons. Le calendrier de référence n’est pas remplacé par le calendrier effectif, car ils servent à comparer le prévu et le réalisé.

Explication

La compression des délais réduit la durée d’activités critiques en ajoutant des ressources. Le fast tracking consiste plutôt à exécuter en parallèle des activités initialement séquentielles, ce qui modifie leur enchaînement et augmente le risque.

Explication

Le Lean management est un système d’organisation fondé sur l’amélioration continue et peut s’appliquer à toute organisation. Il ne se limite donc ni à l’industrie ni aux seules activités de production.

Explication

Les principes du Lean comprennent notamment la maîtrise de la qualité, le juste-à-temps, le Kaizen et le travail standard, ainsi que d’autres éléments comme l’autonomation et la stabilité. Les autres ensembles regroupent des notions de gestion qui ne constituent pas ce système de principes.

Explication

La planification des ressources vise à garantir que des ressources suffisantes seront disponibles pour terminer le projet. La maîtrise des ressources suit plutôt leur utilisation réelle pendant l’exécution.

Explication

L’estimation ascendante décompose le projet à l’aide de la WBS avant d’agréger les besoins de chaque élément. L’estimation par analogie utilise un projet comparable, tandis que l’estimation paramétrique repose sur une relation statistique.

Explication

Une partie prenante est une personne physique ou morale susceptible d’influencer le projet ou de subir ses effets. Cette définition inclut donc des acteurs extérieurs à l’équipe d’exécution, y compris ceux qui sont affectés par les résultats.

Explication

La gestion des parties prenantes commence par l’identification, se poursuit par l’analyse des attentes et de l’impact, puis conduit à des stratégies de mobilisation. Les autres séquences décrivent principalement des activités financières, opérationnelles ou de clôture.

Explication

L’identification et l’engagement doivent commencer dès que possible après l’approbation de la charte, afin d’intégrer rapidement les acteurs concernés. Attendre la clôture empêcherait de gérer leur influence pendant l’exécution du projet.

Explication

La matrice pouvoir/intérêt croise le niveau d’autorité des parties prenantes avec leur niveau d’engagement envers les résultats. Cette classification aide le chef de projet à prioriser les actions de gestion et de communication.

Explication

La gestion des communications commence par une stratégie adaptée aux besoins du projet et des parties prenantes, puis s’appuie sur un plan de gestion de la communication. Limiter les échanges aux réunions d’équipe ne tient pas compte de la diversité des besoins d’information.

Explication

Les mêlées quotidiennes permettent d’échanger sur les réalisations et les sujets à traiter avec l’équipe et les principales parties prenantes. Elles ne servent pas à figer le budget ni à produire toute la documentation des exigences.

Explication

Une méthode agile avance par itérations et incréments, dans un cadre collaboratif et avec un formalisme ajusté, afin de tenir compte de l’évolution des besoins. Une démarche séquentielle avec validation finale ne reflète pas cette logique.

Explication

Chaque itération produit une version minimale opérationnelle qui est soumise au client, puis le produit est enrichi progressivement. Attendre la fin du projet confond une version intermédiaire avec la livraison finale.

Explication

Le timeboxing impose une échéance fixe à chaque itération pour concentrer les efforts sur des objectifs à court terme. Il ne rend pas la sélection des fonctionnalités immuable entre les itérations.

Explication

Les principes agiles valorisent notamment la livraison fréquente de valeur et l’amélioration continue, ainsi que la coopération et un rythme soutenable. Une planification intégrale préalable et un rythme intensif contredisent ces orientations.

Explication

Le product backlog regroupe les exigences initiales hiérarchisées avec le client. Le sprint backlog contient plutôt les exigences sélectionnées pour un sprint donné.

Explication

Avant chaque sprint, l’équipe choisit dans le product backlog les exigences prioritaires qui formeront le sprint backlog. Le sprint backlog concerne donc le cycle à venir, et non l’ensemble du projet.

Explication

La Sprint Review sert à démontrer le résultat au client, tandis que la rétrospective examine le fonctionnement de l’équipe en fin d’itération. Inverser ces objectifs constitue la confusion principale entre ces deux événements.

Explication

Dans Scrum, la visibilité rend le résultat tangible, l’inspection permet de repérer les écarts et l’adaptation conduit à de petits ajustements fréquents. Les autres associations attribuent à ces valeurs des fonctions qui relèvent d’autres activités Scrum.

Explication

Le modèle de Kotter met l’accent sur la posture et les pratiques quotidiennes des managers de première ligne. Les leviers classiques évoqués dans la confusion se limitent davantage à la formation, à la communication et à l’accompagnement.

Explication

Les huit étapes suivent une progression allant de l’argumentaire et des groupes relais jusqu’à l’ancrage du changement dans l’activité quotidienne. Les autres séquences mélangent des activités de gestion de projet qui ne constituent pas le processus de Kotter.

Explication

Les indicateurs ICAP sont issus de sondages et servent à suivre la réalisation progressive du changement souhaité. Ils ne constituent ni un outil de calcul de rentabilité ni un dispositif de planification des tâches.

Explication

ICAP regroupe l’information, la compréhension, l’adhésion et la participation afin de suivre plusieurs dimensions de l’appropriation du changement. Les autres ensembles remplacent ces indicateurs par des notions de formation, de performance ou de ressources.

Explication

Le taux d’information doit atteindre 50 % à la fin de la conception d’un projet informatique, après 25 % au début et avant 80 % en fin de projet. Le seuil de 60 % concerne le taux de compréhension avant les tests et le déploiement.

Explication

Le taux de compréhension doit atteindre au moins 60 % de personnes déclarant comprendre partiellement ou exhaustivement le projet avant les tests et le déploiement. Les autres seuils correspondent à l’information, à l’adhésion ou à la participation dans d’autres moments du projet.

Explication

La sélection peut pondérer des critères liés aux ressources, notamment leur disponibilité, leur coût, leur capacité et leurs compétences. Les autres propositions regroupent des facteurs d’environnement d’équipe ou des éléments de pilotage de projet plutôt que les critères indiqués.

Explication

Une équipe efficace se développe grâce à un environnement favorable, à la confiance, à la communication ouverte et à une gestion constructive des conflits, entre autres facteurs. Les autres combinaisons affaiblissent la coopération ou réduisent la participation collective.

Explication

La turbulence correspond à la période où les tensions émergent tandis que le travail collaboratif se construit. La normalisation renvoie plutôt à l’installation de la confiance et des règles de fonctionnement de l’équipe.

Explication

Le chef de projet doit faire coopérer des acteurs de disciplines différentes sans bénéficier nécessairement d’une autorité hiérarchique directe. Cette situation crée un enjeu de gouvernance et de légitimité, plutôt qu’un besoin de remplacer les responsables fonctionnels.