Fiche de révision : Pilotage des processus support

📋 Plan du Cours

1. Processus et création de valeur
2. Approvisionnement et modèle de Wilson
3. Tarifs dégressifs et choix économique
4. Wilson avec prise en compte des ruptures
5. Pilotage des processus logistiques
6. Processus administratifs et R&D
7. Processus commerciaux et tableaux de bord
8. Dysfonctionnements et coûts cachés

📖 1. Processus et création de valeur

🔑 Notions clés & Définitions

• Processus : Ensemble d’activités combinées qui transforme des éléments d’entrée, constitués de ressources, en éléments de sortie.
• Processus selon Lorino et Tarondeau : Lorino et Tarondeau (2006) définissent le processus comme un ensemble d’activités organisées en réseau, séquentielles ou parallèles, mobilisant des ressources, des capacités et des compétences afin de produire un résultat ayant de la valeur pour un client externe.

★ À maîtriser

📌 Les processus opérationnels créent directement la valeur perçue par le client, tandis que les processus support rendent possibles, sécurisent ou accélèrent les processus opérationnels.

📌 Un projet est un processus unique, délimité par une date de début et une date de fin, et réalisé pour atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques de délais, de coûts et de ressources.

• 🔄 Le management des processus consiste à : décrire le fonctionnement de l’organisation par ses processus, identifier les dysfonctionnements qui dégradent la performance, réorganiser les processus pour améliorer l’efficience des ressources et des résultats

📌 Un indicateur de performance clé (KPI) n’est utile que s’il permet de comprendre un écart et d’agir en reliant l’indicateur à un objectif et à une décision.

Compléments

• Les processus support comprennent notamment : les processus logistiques, comme le passage des commandes de matières premières, les processus administratifs, comme la gestion de la paie, les processus de R&D, comme l’organisation des essais de prototypes, les processus commerciaux, comme le démarchage des prospects

• Le pilotage des processus vise simultanément :

  • l’efficacité
  • l’efficience
  • la qualité
  • les délais
  • la maîtrise des risques
  • la contribution stratégique

📌 Les indicateurs de résultat mesurent notamment le chiffre d’affaires, la marge, les coûts et le taux de service, tandis que les indicateurs avancés suivent notamment les délais, la conformité, l’activité du pipeline et l’avancement des projets.

• Le schéma de configuration organisationnelle de Mintzberg distingue les activités de production et les activités de support, mais ne rend pas compte de la diversité des organisations ni des variations de nature d’un même processus selon son environnement. - Structure et dynamique des organisations, 1979

💡 Astuce mémo

L’opérationnel crée directement la valeur client ; le support rend cette création possible.

📖 2. Approvisionnement et modèle de Wilson

★ À maîtriser

• Les processus d’approvisionnement doivent maîtriser :
  • les coûts d’achat
  • les coûts de passation des commandes
  • les coûts de possession
  • les coûts de rupture
  • les délais
  • la qualité
  • le niveau des stocks

📐 Formule - La quantité économique de Wilson est $Q^* = \sqrt{\frac{2DCP}{t}}$, où $D$ est la demande annuelle, $C$ le coût de passation d’une commande, $P$ le prix unitaire et $t$ le coût de possession d’une unité stockée.

📐 Formule - Le nombre optimal de commandes est $N^* = \frac{D}{Q^*}$.

• Le modèle de Wilson original cherche la quantité de commande qui minimise la somme du coût de passation des commandes et du coût de possession des stocks.

Compléments

📐 Formule - La périodicité optimale est $T^* = \frac{\text{nombre de jours sur la période}}{N^*}$.

• Le modèle de Wilson original suppose :
  • un prix unique et constant
  • un fournisseur réactif et flexible
  • des ventes régulières pendant l’année
  • l’absence de stock de sécurité

📖 3. Tarifs dégressifs et choix économique

★ À maîtriser

• 🔄 La méthode avec tarifs dégressifs se déroule ainsi : calculer la quantité optimale de Wilson pour chaque tarif, vérifier sa cohérence avec le seuil d’accès au tarif, comparer les coûts totaux et retenir le minimum

📐 Formule - Le coût total de stock est la somme du coût de passation des commandes, du coût de détention $\left(\frac{Q^*}{2} \times P \times t\right)$ et du prix d’achat.

Compléments

• Pour une demande annuelle de 120 000 étagères, un coût de commande de 20 €, un taux de possession de 12 % et des tarifs de 42 € sous 900 unités, 40 € entre 900 et 1 200 unités et 38 € au-delà de 1 200 unités, le choix présenté est une commande constante de 1 200 étagères, au coût total de 4 564 736 €.

💡 Astuce mémo

Calculer Q* par tarif → vérifier sa cohérence → comparer les coûts totaux.

📖 4. Wilson avec prise en compte des ruptures

★ À maîtriser

📐 Formule - En cas de rupture de stock, la quantité optimale à commander est $Q_R^* = \frac{Q^*}{\alpha}$, où $\alpha$ est le taux de défaillance.

📐 Formule - Le taux de défaillance est $\alpha = \frac{\text{demande immédiatement satisfaite}}{\text{demande totale}}$.

Compléments

• Les délais de livraison des fournisseurs ne sont pas toujours prévisibles et ceux-ci ne réagissent pas nécessairement instantanément après une commande.

📐 Formule - Le taux de défaillance peut aussi se calculer par $\alpha = \frac{\text{coût de pénurie par jour}}{\text{coût de pénurie par jour} + \text{coût de possession par jour}}$.

• Dans l’exemple de la société VIE, avec une demande annuelle de 120 000 étagères, un coût de commande de 20 €, un taux de possession de 10 %, un prix unitaire de 39 € et un coût de pénurie de 5 % du prix d’achat, la quantité calculée avec pénurie est de 1 921 étagères par commande.

📖 5. Pilotage des processus logistiques

★ À maîtriser

• Le pilotage logistique doit synchroniser approvisionnement, stockage, production et distribution, en arbitrant entre disponibilité élevée et stock minimal.

📐 Formule - La rotation des stocks est égale à $\frac{\text{consommation}}{\text{stock moyen}}$.

Compléments

• Les risques logistiques comprennent :

  • les ruptures
  • le surstock
  • l’obsolescence
  • la variabilité de la demande
  • la dépendance envers les fournisseurs

• La couverture des stocks est égale au stock divisé par la consommation moyenne sur une période.

• Le taux de service est égal au nombre de commandes ou de lignes servies conformément divisé par le nombre total de commandes ou de lignes.

• Le taux OTIF (On Time In Full) est égal au nombre de livraisons effectuées à l’heure et complètes divisé par le nombre total de livraisons.

• Les indicateurs logistiques comprennent : le délai moyen d’approvisionnement, le taux de rupture, le taux d’obsolescence, le coût logistique, incluant les achats, le transport, le stockage, la manutention et la non-qualité

💡 Astuce mémo

Disponibilité élevée et stock minimal : deux objectifs à arbitrer.

📖 6. Processus administratifs et R&D

★ À maîtriser

• Les processus administratifs visent à fiabiliser, accélérer et standardiser les opérations, tout en maîtrisant leurs coûts.

• La R&D se caractérise par une forte incertitude sur les résultats, les délais et les ressources, et par un double horizon comprenant le succès du projet et sa contribution future à la stratégie.

📌 Le pilotage de la R&D doit utiliser des jalons, des critères go/no-go et une revue de portefeuille, plutôt que de piloter uniquement par le budget au risque de décourager l’innovation.

📌 Un projet rentable n’est pas nécessairement un projet stratégique.

Compléments

• Les processus administratifs comprennent notamment :

  • les achats
  • la facturation
  • la comptabilité
  • la gestion documentaire
  • les ressources humaines
  • le traitement des commandes

• Les dysfonctionnements administratifs peuvent provenir :

  • des ressaisies
  • des contrôles multiples
  • des données incomplètes
  • des exceptions

📌 L’automatisation des processus administratifs peut accroître la productivité, mais elle entraîne des coûts de transformation et des risques de dépendance.

• Les KPI administratifs comprennent : le coût moyen par dossier, facture ou commande, le délai moyen et le délai au 95e percentile, les taux d’erreur, de rejet et de retraitement, la productivité, le taux d’automatisation et la part des exceptions, la satisfaction des clients internes

• La valeur attendue d’un projet correspond aux gains potentiels pondérés par les probabilités, selon le modèle retenu.

• Les KPI de R&D peuvent suivre : l’avancement par jalon et le respect des délais, l’écart budgétaire et la consommation de ressources, la probabilité de succès et la maturité technologique, le time-to-market, le taux de succès des projets et le taux d’abandon raisonné, les revenus ou marges issus des innovations

💡 Astuce mémo

L’administratif vise la fiabilité et la standardisation ; la R&D doit composer avec l’incertitude.

📖 7. Processus commerciaux et tableaux de bord

★ À maîtriser

• Les processus commerciaux pilotent l’acquisition, la transformation, la rentabilité et la fidélisation, et doivent être segmentés par produits, clients, canaux, commerciaux ou territoires.

📌 Le chiffre d’affaires seul ne mesure ni la marge ni la qualité du portefeuille commercial.

📌 Le pilotage commercial doit associer indicateurs d’activité et indicateurs de résultat, car un pipeline gonflé peut donner une illusion de performance.

• Le tableau de bord centralise les KPI des processus : service, stocks et coûts pour la logistique ; délais, qualité et productivité pour l’administratif ; jalons, risques, valeur et time-to-market pour la R&D ; marge, conversion et fidélisation pour le commercial.

Compléments

• Le taux de transformation est égal aux ventes divisées par les opportunités ou les propositions, selon la définition retenue.

• Le taux de fidélisation est égal au nombre de clients conservés divisé par le nombre de clients de l’année N-1.

• Les KPI commerciaux comprennent : le chiffre d’affaires, la marge et la contribution, le taux de transformation, le panier moyen et la marge moyenne, le coût d’acquisition client, le taux de fidélisation, la productivité par commercial, heure ou visite

• Le pilotage commercial suit le volume, la valeur, l’âge et la probabilité des opportunités, repère les goulots d’étranglement entre prospection, rendez-vous, proposition, négociation et signature, puis compare les prévisions aux réalisations pour calibrer les probabilités.

• Des indicateurs transversaux peuvent suivre :

  • la satisfaction client
  • la trésorerie ou le BFR
  • la qualité globale
  • le respect des engagements

• Kaplan et Norton proposent le Balanced Scorecard (1990).

💡 Astuce mémo

Le chiffre d’affaires ne suffit pas : la marge et la qualité du portefeuille comptent aussi.

📖 8. Dysfonctionnements et coûts cachés

🔑 Notions clés & Définitions

• Dysfonctionnement organisationnel : Pratique non économique, improductive et inefficace qui entraîne des coûts inutiles.
• Coûts cachés : Coûts ignorés par la comptabilité financière ou dilués et dispersés dans l’ensemble des charges.

📝 Points essentiels

• Henri Savall et Véronique Zardet, de l’ISEOR, ont développé une méthode des coûts cachés visant à réconcilier l’approche sociale des organisations et leur performance économique dans un contrôle de gestion renouvelé. - Henri SAVALL et Véronique ZARDET (ISEOR)

💡 Astuce mémo

Dysfonctionnement organisationnel → coûts inutiles, parfois ignorés ou dispersés.