QCM : Pilotage des processus support (24 questions)

Explication

Un processus combine des activités pour transformer des éléments d’entrée, constitués de ressources, en éléments de sortie. Une structure hiérarchique organise les responsabilités, mais ne définit pas cette transformation.

Explication

L’entretien informatique rend possibles et sécurise les processus opérationnels, ce qui caractérise un processus support. Un processus opérationnel crée directement la valeur perçue par le client, ce qui n’est pas le rôle décrit ici.

Explication

Un projet est une réalisation unique, bornée dans le temps et destinée à atteindre un objectif répondant à des exigences spécifiques. Un processus récurrent, contrairement à un projet, est répété pour assurer le fonctionnement courant.

Explication

Un indicateur clé devient utile lorsqu’il aide à comprendre un écart et à agir en reliant la mesure à un objectif et à une décision. Augmenter la fréquence des relevés ne suffit pas si les résultats ne guident aucune action.

Explication

L’approvisionnement doit alimenter la production tout en maîtrisant les coûts d’achat, de commande, de possession et de rupture, ainsi que les délais, la qualité et les stocks. Accroître les volumes sans tenir compte des stocks et des autres coûts néglige plusieurs de ces objectifs.

Explication

La quantité économique de Wilson est calculée par $Q^* = \sqrt{\frac{2DCP}{t}}$, avec les variables indiquées. Placer le coût de possession au numérateur au lieu du dénominateur modifie la formule et ne correspond pas au modèle.

Explication

Le nombre optimal de commandes est $N^* = \frac{D}{Q^*}$ : la demande annuelle est répartie en commandes de quantité $Q^*$. Multiplier la demande par la quantité économique ne donne pas le nombre de commandes.

Explication

Le modèle original détermine la quantité de commande qui minimise le coût de passation et le coût de possession des stocks. Il n’optimise pas directement la somme des coûts d’achat et de rupture.

Explication

Il faut calculer la quantité optimale de Wilson pour chaque tarif, vérifier qu’elle respecte le seuil donnant accès à ce tarif, puis comparer les coûts totaux. Choisir le prix unitaire le plus bas sans vérifier les seuils ni les coûts totaux peut conduire à une décision non économique.

Explication

Le coût total de stock additionne le coût de passation, le coût de détention calculé avec $\frac{Q^*}{2} \times P \times t$ et le prix d’achat. Le coût de rupture n’est pas l’un des trois éléments de cette expression.

Explication

La quantité optimale corrigée des ruptures s’obtient en divisant la quantité optimale classique par le taux de défaillance. La multiplication par $\alpha$ applique le facteur dans le sens inverse et ne correspond pas à la formule donnée.

Explication

Le taux de défaillance correspond à la part de la demande totale satisfaite immédiatement. Le rapport entre la demande en attente et la demande totale mesure plutôt la part non satisfaite immédiatement.

Explication

Le pilotage logistique coordonne les différentes étapes et cherche un équilibre entre disponibilité élevée et stock minimal. Maximiser les achats et la production sans considérer le niveau de stock néglige précisément cet arbitrage.

Explication

La rotation se calcule en divisant la consommation par le stock moyen, soit $600/150 = 4$. Le résultat 0,25 inverse le rapport et ne correspond donc pas à la formule de rotation.

Explication

Les processus administratifs visent à rendre les opérations plus fiables, rapides et standardisées, tout en contrôlant les coûts. Privilégier la flexibilité en sacrifiant la fiabilité va à l’encontre de ces objectifs.

Explication

La R&D combine une forte incertitude sur les résultats, les délais et les ressources avec un horizon de projet et un horizon de contribution future à la stratégie. L’évaluation stratégique ne remplace pas l’examen du succès du projet, contrairement à l’une des interprétations proposées.

Explication

Les jalons, les critères go/no-go et les revues de portefeuille permettent d’évaluer l’avancement et de décider de la poursuite des projets. Un pilotage fondé uniquement sur le budget peut décourager l’innovation et ne rend pas compte de ces décisions.

Explication

La rentabilité d’un projet ne permet pas, à elle seule, de conclure qu’il est stratégique. Assimiler rentabilité et importance stratégique confond deux critères distincts.

Explication

Le pilotage commercial couvre l’acquisition, la transformation, la rentabilité et la fidélisation, et peut être segmenté selon plusieurs dimensions telles que les produits ou les territoires. Un suivi limité aux ventes globales et au marketing ne permet pas cette segmentation ni l’analyse de tous ces enjeux.

Explication

Le chiffre d’affaires mesure les ventes, mais ne révèle à lui seul ni leur marge ni la qualité du portefeuille commercial. Une hausse des ventes ne démontre donc pas une amélioration de leur contribution économique.

Explication

Le pilotage commercial associe les indicateurs d’activité aux indicateurs de résultat, car un pipeline gonflé peut donner une fausse impression de performance. Le volume des opportunités ouvertes ne remplace pas la mesure des ventes effectivement obtenues.

Explication

Le tableau de bord commercial suit notamment la marge, la conversion et la fidélisation. Les délais, la qualité et la productivité correspondent au suivi des processus administratifs.

Explication

Un dysfonctionnement organisationnel est une pratique non économique, improductive et inefficace qui entraîne des coûts inutiles. Une dépense budgétée liée à une activité productive n’est pas caractérisée comme telle par cette définition.

Explication

Les coûts cachés peuvent échapper à la comptabilité financière ou être dilués et dispersés dans les charges. Des coûts présentés dans un poste distinct et facilement identifiables ne correspondent pas à cette caractéristique.