★ À maîtriser
📌 Le cours porte sur plusieurs théories des organisations, car il n’existe pas de corps théorique suffisamment unifié pour constituer une théorie unique des organisations.
Compléments
📌 Les théories des organisations se distinguent par leur méthode (empirique ou théorique, inductiviste ou hypothético-déductive), leurs objectifs (positifs ou normatifs) et leur champ d’étude (individu, groupe ou organisation, entre autres).
📌 La définition retenue de l’organisation est cohérente avec la majorité des théories, mais sa limite principale est de privilégier la rationalité par rapport à l’inconscient.
★ À maîtriser
Henri Fayol distingue six fonctions de l’entreprise :
Pour Fayol, la fonction administrative comprend cinq opérations :
Le taylorisme améliore le rendement en analysant scientifiquement les tâches, les gestes, la fatigue et les temps de récupération afin de déterminer les conditions optimales de travail.
Après l’analyse du travail, le dispositif taylorien sélectionne et forme l’ouvrier le plus apte, rémunère selon les quantités produites et sépare l’exécution de la responsabilité du travail.
Compléments
★ À maîtriser
Les travaux d’Elton Mayo montrent que les conditions sociales de travail influencent la productivité davantage que les seules conditions matérielles.
Dans l’école des relations humaines, la rémunération n’est pas l’unique facteur de motivation : la participation, la coopération et la discussion dans le groupe de travail influencent aussi le comportement.
📌 Dans les expériences de Kurt Lewin, le leadership démocratique est associé à une meilleure qualité du travail et à l’autonomie, le laisser-faire à une faible coopération et à des travaux de piètre qualité, et l’autoritaire à des réactions agressives.
Compléments
Kurt Lewin met en évidence des groupes informels, distincts des groupes formels, qui se soudent autour d’objectifs communs lorsque des relations se développent entre leurs membres.
Rensis Likert distingue quatre styles de commandement :
Pour Douglas MacGregor, l’individu peut apprécier le travail, se diriger lui-même, rechercher des responsabilités et contribuer par sa créativité si l’organisation crée un cadre favorable à ses besoins et aux objectifs de l’entreprise.
Les critiques de l’école des relations humaines portent sur les biais méthodologiques, la négligence de l’environnement et des conflits, ainsi que sur son intérêt limité aux organisations industrielles et aux niveaux hiérarchiques les moins élevés.
Le leadership démocratique favorise autonomie et qualité ; le laisser-faire conduit à une coopération plus faible.
★ À maîtriser
📌 Joan Woodward souligne que la production de prototypes ou en petites séries n’appelle pas la même structure organisationnelle que la production en grandes séries.
📌 Le système mécanique correspond à un environnement stable, à une forte spécialisation et hiérarchie, à une décision centralisée et à des procédures strictes, tandis que le système organique s’adapte à l’incertitude par une organisation moins formelle et plus décentralisée.
Compléments
L’approche fonctionnaliste examine notamment :
Une critique des théories contingentes est qu’elles prennent insuffisamment en compte les comportements des individus dans l’organisation.
Environnement stable : mécanique ; environnement incertain : organique.
★ À maîtriser
📌 Le marché est un type particulier d’organisation dont la fonction est d’allouer les ressources, tandis que les entreprises constituent des systèmes qui lui font concurrence.
Compléments
Coûts de transaction du marché → internalisation possible par la firme.
★ À maîtriser
📌 William Baumol montre que, sous certaines hypothèses concernant notamment le lien entre ventes et rémunération des dirigeants, les dirigeants cherchent à maximiser le chiffre d’affaires sous une contrainte de profit minimal afin de satisfaire les actionnaires.
Compléments
Olivier Williamson associe les dépenses discrétionnaires des dirigeants à la taille de l’entreprise et aux divergences d’intérêts entre dirigeants et actionnaires.
Les objectifs du jeu organisationnel peuvent porter sur :
★ À maîtriser
Pour Taylor, l’organisation scientifique du travail consiste à étudier, enregistrer et classer les connaissances des ouvriers qualifiés, puis à recomposer les opérations en séquences plus rapides assorties de standards de performance et de temps.
Les quatre principes tayloristes sont la séparation de la conception et de l’exécution, l’étude scientifique du travail par des spécialistes, la sélection et la formation scientifiques des ouvriers, et le couplage de l’étude du travail avec la sélection des ouvriers.
📌 Pour Max Weber, le pouvoir est l’aptitude à forcer l’obéissance, tandis que l’autorité est l’aptitude à obtenir l’observation volontaire d’ordres jugés légitimes.
Max Weber distingue trois types purs d’organisation :
Les quatorze principes de Fayol sont la division du travail, l’autorité et la responsabilité, la discipline, l’unité de commandement, l’unité de direction, la subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général, la rémunération, la centralisation, la hiérarchie, l’ordre, l’équité, la stabilité du personnel, l’initiative et l’union du personnel.
Compléments
Dans le système tayloriste, la rémunération dépend de la production fournie et le salarié le plus rapide peut gagner entre 30 et 100 % de plus que le salaire du marché.
La structure fonctionnelle de Taylor répartit l’autorité selon les tâches spécialisées et distingue fabrication et méthodes, avec des contremaîtres aux fonctions spécifiques et un département central chargé notamment de l’ordonnancement, de l’instruction, de la discipline et de la paie.
Pour Weber, la bureaucratie est la forme d’organisation la plus performante, avec une hiérarchie définie, une autorité institutionnelle rattachée aux statuts et au contrat de travail, des fonctions spécialisées et des ordres adressés aux subordonnés directs. - Max Weber
Les limites du modèle bureaucratique de Weber sont son hypothèse d’un environnement stable et les lourdeurs, rigidités et lenteurs que son formalisme peut entraîner lorsque la taille augmente. - Max Weber
Fayol vise une science de gestion universelle, applicable en tout lieu, en tout temps et dans toute entreprise.
★ À maîtriser
Les principes de l’école classique comprennent : la division du travail, la départementalisation des activités, l’unité de commandement, une ligne claire d’autorité du dirigeant, une portée optimale du contrôle, le lien entre responsabilité et autorité, la séparation entre opérationnel et fonctionnel, la décentralisation de l’autorité, l’identification du poste et de la fonction
Le fordisme associe production de masse et spécialisation, avec des produits simples, peu de variantes, des machines rationalisées et des tâches ouvrières fortement spécialisées.
Le fordisme accroît la production par la division verticale entre conception et réalisation, la division horizontale des tâches et la ligne de montage, ainsi que par la standardisation de pièces interchangeables permettant la production en grandes séries.
L’école classique cherche à définir la meilleure façon de construire et de gérer une organisation plutôt qu’à expliquer pourquoi les structures existantes prennent leur forme.
Les théories classiques négligent les interactions entre les individus et l’organisation, comme si les personnes abandonnaient leurs valeurs et leurs croyances en entrant dans l’entreprise.
L’école classique ignore les relations entre l’entreprise et son environnement, notamment les spécificités sectorielles et les exigences de flexibilité et d’adaptation.
Compléments
L’école classique du management s’appuie sur Taylor et Fayol et énonce des règles générales tirées de l’observation des organisations qui prospèrent.
Les fonctions de gestion sont :
En 1908, Henry Ford lance le modèle T, associé à la standardisation de la production.
Ford estime que des salaires élevés créent des débouchés pour ses produits, facilitent l’acceptation de la mécanisation et évitent les conflits sociaux.
L’augmentation des salaires chez Ford vise principalement à réduire le taux de roulement des ouvriers, devenu élevé avec les conditions difficiles du travail à la chaîne.
L’école classique propose des principes généraux d’organisation, tels que la spécialisation, l’unité de commandement et la hiérarchie verticale, supposés applicables quelle que soit la nature ou la forme de l’organisation.
📌 L’entreprise classique est conçue comme un système clos régi par des règles préétablies, contrairement à une organisation considérée comme ouverte aux contraintes de son environnement.
★ À maîtriser
📌 L’école des relations humaines revendique une approche expérimentale et une recherche de rigueur scientifique, mais elle n’est pas humaniste au sens éthique ou philosophique, car ses théories visent l’efficacité productive et le profit.
Dans les essais d’éclairage, la productivité continuait d’augmenter lorsque la puissance des lampes diminuait, ce qui indique que l’effet observé ne s’expliquait pas par l’éclairage seul.
La productivité augmente régulièrement dans la test room, y compris lorsque les conditions ne changent pas, et l’absentéisme, y compris pour maladie, y est trois fois moins important.
L’augmentation de productivité de la test room est attribuée à la constitution d’un groupe social organisé ayant des rapports affectifs particuliers avec le chef de service, plutôt qu’aux changements matériels du travail.
Compléments
L’école des relations humaines rassemble des spécialistes des sciences humaines qui appliquent leurs connaissances à l’entreprise.
Les débuts de l’école des relations humaines datent de 1930 et ses succès se manifestent surtout dans les années 1950-1960.
L’étude de l’éclairage menée à Hawthorne à partir de 1924 cherchait à montrer qu’un meilleur éclairage augmente la productivité et rend donc l’éclairage des ateliers rentable.
Les expériences sur l’éclairage renouvelées de 1924 à 1927 confirment que l’éclairage n’explique pas l’augmentation de la productivité.
Dans la test room, six ouvrières assemblent des relais sous l’observation d’un contremaître et leur production est enregistrée minute par minute.
L’expérience de la test room se déroule de 1927 à 1929.
Dans la test room, les conditions de travail varient selon des périodes de plusieurs semaines et incluent notamment des pauses, une collation, une réduction du temps de travail, une semaine de cinq jours et des visites médicales.
Les ouvrières de la test room apprécient les relations avec les chefs, la liberté sans contrôle dur, les conversations et la solidarité entre collègues, qui deviennent amies.
De 1928 à 1930, 21 000 salariés sur 40 000 participent à des entretiens non directifs, confidentiels et d’une durée de 30 minutes à 1 h 30, conduits par un psychologue, un agent de maîtrise ou un cadre.
Gillespie publie en 1991 une réanalyse statistique des données de Hawthorne qui estime l’augmentation de productivité à 13 % sur deux ans.
Excès productivistes du taylorisme → absentéisme, rotation et accidents
★ À maîtriser
Pour Mayo, les individus observés sont motivés par le fait d’être considérés et de se sentir membres d’un groupe, davantage que par les conditions matérielles de travail.
Pour Mayo, la quantité de travail dépend de la capacité sociale et de l’intégration de l’individu plutôt que de sa seule capacité physique.
La théorie X de McGregor suppose que l’homme n’aime pas le travail et refuse les responsabilités, tandis que la théorie Y suppose qu’il peut être motivé par le travail et accepter ou rechercher des responsabilités.
La théorie X fonde une direction autoritaire et coercitive qui contrôle les personnes, tandis que la théorie Y fonde notamment la direction par objectifs, où le contrôle porte sur les résultats et laisse une marge de manœuvre au subordonné. - McGregor
📌 Herzberg distingue les facteurs d’hygiène, dont l’absence provoque l’insatisfaction sans créer à eux seuls la motivation, des facteurs motivants, qui sont une source réelle de motivation.
📌 Likert constate que les directeurs peu performants se centrent sur la tâche et le contrôle, tandis que les directeurs performants cherchent à motiver leurs subordonnés en comprenant leurs valeurs personnelles.
Compléments
Elton Mayo (1880-1949), considéré comme le fondateur de l’école des relations humaines, fonde sa contribution sur les études menées à la Western Electric.
Pour Mayo, l’estime et les relations sociales sont des récompenses non financières qui jouent un rôle essentiel dans la motivation.
Pour Mayo, la spécialisation de l’organisation scientifique du travail n’est pas la forme la plus efficace d’organisation, car les employés réagissent comme membres d’un groupe doté de sa propre logique et de ses propres valeurs.
McGregor juge la théorie Y préférable, mais son analyse néglige l’influence des cultures nationales ou techniques sur l’attitude face au travail et au pouvoir.
📌 Selon Maslow, un individu n’est sensible aux besoins d’un niveau que si les niveaux précédents sont satisfaits.
Pour Herzberg, les conditions de travail et la rémunération contribuent à éviter le mécontentement, tandis que l’élargissement et l’enrichissement des tâches favorisent la satisfaction.
Lewin considère le leadership démocratique préférable dans les organisations, mais précise qu’il n’est pas possible au niveau de l’armée.
Likert propose les relations intégrées comme principe d’organisation : l’intégration des valeurs personnelles et le travail de groupe doivent favoriser l’efficacité.
McGregor oppose X, autoritaire, à Y, participative
★ À maîtriser
L’école des relations humaines considère que l’équilibre de l’individu dans le groupe, l’ambiance et le climat influencent le moral et l’efficacité des salariés et des cadres.
L’école des relations humaines recommande aux chefs d’écouter, d’informer et de prendre en compte les besoins et les initiatives de leurs collaborateurs.
Compléments
L’école des relations humaines considère que la vie globale d’une personne influence sa vie au travail et que l’entreprise doit se préoccuper de ses conditions de vie pour favoriser son implication.
La structure informelle est difficile à mettre en évidence en raison de son caractère non volontaire et apparaît plus facilement lors des pertes de contrôle de la structure formelle.
L’école des relations humaines considère la relation hiérarchique comme cruciale pour l’efficacité des subordonnés et souligne que le mépris d’un chef peut les empêcher de remplir leurs missions.
La formation des chefs au commandement comprend :
La prise en compte de la vie globale des ouvriers peut passer par :
La conception de postes non taylorisés recommande :
L’école des relations humaines attribue les conflits à un manque ou à une mauvaise circulation de l’information et préconise d’améliorer l’information et sa présentation.
Pour améliorer l’information, l’école des relations humaines recommande :
L’école des relations humaines préconise un service fonctionnel de ressources humaines chargé de prendre en charge les problèmes concrets détectés par la théorie.
★ À maîtriser
📌 La métaphore de la machine met l’accent sur les rapports entre buts, structure et rendement, tandis que la métaphore de l’organisme attire l’attention sur la survie, les relations avec l’environnement et les préoccupations biologiques de l’organisation.
📌 La régulation par anticipation traite les perturbations de l’environnement avant qu’elles n’affectent le système, tandis que la régulation par alerte corrige des perturbations qui ont déjà affecté le fonctionnement interne.
Compléments
L’entreprise rassemble des actifs corporels, financiers, organisationnels, des clients et des fournisseurs, qui comprennent des actifs tangibles et intangibles.
Dans la coévolution de l’entreprise et de ses partenaires, les liens de collaboration sont reconfigurés selon l’environnement : plus celui-ci est turbulent, moins le nombre de liens est important, et inversement.
Jay Forrester décrit l’entreprise comme un système composé d’éléments hétérogènes, notamment les hommes, les machines et les actifs matériels ou immatériels, qui entretiennent de nombreuses relations.
Les variables d’entrée comprennent :
Dans le modèle de l’entreprise-système, les variables de sortie comprennent les produits finis.
Dans le modèle de l’entreprise-système, les variables d’état renseignent sur le système et ses résultats, tandis que les variables de commande correspondent à des décisions telles que la formation ou le licenciement.
L’entreprise échange avec son environnement des hommes, des ressources matérielles et les résultats de son activité, notamment des revenus, des déchets et des produits.
La régulation par erreur compare les résultats aux objectifs, calcule les écarts, recherche leurs causes puis met en œuvre des modifications correctives.
Entrées → transformation → sorties → rétroaction
★ À maîtriser
Les décisions sociotechniques doivent tenir compte :
L’approche sociotechnique recommande des groupes autonomes, l’enrichissement des tâches et l’amélioration des conditions de travail, avec un système technique adapté, pour améliorer l’efficience.
F. Emery formule six principes d’action sociotechniques : regrouper les postes en groupes de production responsables, développer la polyvalence et l’enrichissement des tâches, alléger volontairement les cycles de travail, intégrer des tâches complémentaires, développer l’autonomie des groupes et instaurer une rémunération composée d’un salaire fixe selon la qualification et d’une prime variable répartie également dans le groupe.
Compléments
📌 Le système technique privilégie le temps et le coût pour optimiser la gestion et la rentabilité, tandis que le système social prend en compte les dimensions humaines de l’organisation.
Dans les mines de charbon anglaises étudiées, une même technique de production s’accompagnait d’organisations différentes selon les puits, et les tentatives d’intensifier la codification et la division du travail réduisaient la productivité tout en augmentant l’absentéisme et la tension sociale.
Dans l’étude des mines, davantage de souplesse et d’autonomie ainsi qu’une meilleure adaptation à l’environnement s’accompagnaient d’une amélioration des facteurs de fonctionnement.
Le modèle classique de gestion par objectifs représente l’organisation comme un lieu de transformation des inputs en outputs et sert de fondement à la gestion par objectifs.
L’ajout de l’environnement au modèle systémique met en évidence que la planification en gestion par objectifs s’effectue dans le sens inverse de l’exécution, ce qui indique la primauté des besoins des clients.
Selon Galbraith, la technostructure devient le cerveau directeur de l’entreprise à la place du groupe directorial étroit, dans le contexte de la croissance des grandes sociétés et de la séparation entre propriété du capital et direction.
En 1981, H. Mintzberg reprend le concept de technostructure de Galbraith pour élaborer une représentation de l’organisation comprenant cinq groupes.
★ À maîtriser
📌 Les petites organisations rencontrent surtout des problèmes de division du travail, tandis que les grandes doivent davantage coordonner leurs fonctions, décentraliser et harmoniser les décisions.
Selon Greiner, l’entreprise traverse cinq phases successives :
Selon Greiner, les cinq phases de croissance sont respectivement confrontées à une crise de leadership, d’autonomie, de contrôle, de bureaucratie, puis à une crise liée aux relations interpersonnelles.
📌 Burns et Stalker associent un environnement stable à une structure mécaniste, complexe, formalisée et centralisée, et un environnement dynamique à une structure organique, moins formalisée, aux responsabilités plus larges et aux communications latérales.
Selon Lawrence et Lorsch, des marchés plus diversifiés favorisent la division de l’organisation en unités spécialisées par marché, tandis qu’un degré élevé de différenciation appelle une intégration forte pour maintenir la coordination et la cohérence.
Selon Chandler, les choix stratégiques dépendent de l’état de l’environnement et des ressources disponibles, puis la stratégie détermine la structure de l’entreprise. - Chandler Alfred
Les théories de contingence sont critiquées parce qu’elles peuvent représenter de manière trop concrète les organisations et leur environnement, alors que ceux-ci sont en partie socialement construits par des visions, des idées, des normes et des croyances.
📌 Contrairement aux organismes naturels, les organisations et leurs membres peuvent agir sur leur environnement, coopérer entre organisations et contribuer à construire leur avenir.
Compléments
Le groupe d’Aston affirme que la taille croissante s’accompagne d’un découpage fonctionnel plus important, d’activités plus spécialisées et d’une formalisation accrue.
Le groupe d’Aston affirme que plus une organisation est âgée, plus les comportements y sont formalisés et le travail répétitif.
📌 La complexité technologique est associée à davantage de niveaux hiérarchiques, à une séparation plus nette entre administration et production, ainsi qu’à plus de communication écrite et de procédures de contrôle ; au-delà d’un certain degré de complexité, la relation étudiée s’inverse. - Woodward
Face à une demande imprévisible et à des approvisionnements incertains, l’organisation privilégie une coordination flexible fondée sur des ajustements mutuels et la mobilisation de compétences par projets. - Burns et Stalker
Dans le développement décrit par Chandler, l’entreprise se développe d’abord autour de son activité initiale et peut se diversifier, décentralise ensuite sa direction en adoptant une structure fonctionnelle, puis élargit sa gamme et ses marchés en adoptant une structure plus souple, par exemple matricielle ou organisée en centres autonomes. - Chandler Alfred
La métaphore de l’organisme risque de faire considérer l’unité et l’harmonie comme normales dans l’organisation, et les conflits ou intérêts politiques comme des anomalies.
★ À maîtriser
📌 La concurrence pure comprend de nombreuses firmes offrant un bien identique, chacune prend le prix de marché comme donné et choisit sa quantité, tandis qu’en oligopole peu de firmes importantes tiennent compte des réactions de leurs rivales.
📌 L’école de Chicago, notamment à partir des travaux de Georges Stigler, affirme que les performances des entreprises expliquent la structure du marché, contrairement au modèle structuraliste qui fait dépendre la performance de la structure et des stratégies.
L’indice C4 mesure la concentration d’un marché par la part de marché cumulée des quatre principales firmes.
L’indice de Herfindahl-Hirschman (HHI) est la somme des carrés des parts de marché de toutes les firmes présentes sur le marché.
Compléments
La différenciation des produits par la qualité ou l’image peut fidéliser des consommateurs et permettre à une firme de pratiquer un prix supérieur à celui de ses concurrents.
L’école de la contestabilité, associée à Baumol, Panzar et Willig, explique le comportement concurrentiel des firmes par la menace d’entrée de concurrents potentiels et par les coûts d’entrée et de sortie, indépendamment de la structure actuelle du marché. - Baumol, Panzar, Willig
La nouvelle économie industrielle, apparue au début des années 1980 et associée à Jean Tirole, applique les méthodes de la théorie des jeux à l’analyse des structures de marché et des comportements non coopératifs.
Depuis 1982, les autorités antitrust américaines considèrent comme appartenant au même marché les biens dont l’élasticité-prix croisée de la demande est supérieure ou égale à 0,5.
La part de marché d’une firme est le rapport entre son chiffre d’affaires et le chiffre d’affaires de l’ensemble des firmes présentes sur le marché, exprimé en pourcentage.
Selon l’INSEE en 2001, les secteurs exploitant une situation de monopole naturel présentent des concentrations très élevées, avec un indice C4 supérieur à 85 %.
📌 Les barrières exogènes, dites naturelles ou technologiques, sont indépendantes du comportement des firmes en place, tandis que les barrières endogènes sont mises en place par ces firmes pour empêcher l’accès au marché.
Harvard : structure → stratégie → performance ; Chicago : performance → structure.
★ À maîtriser
📌 En concurrence, le prix de marché égale le coût marginal et tend à terme vers le minimum du coût moyen, les profits tendent vers zéro et le surplus des consommateurs est maximal.
📌 La rationalité procédurale évalue la rationalité des procédures par lesquelles les individus prennent leurs décisions, plutôt que celle du seul résultat obtenu.
Pour une décision complexe ou inhabituelle, l’agent délibère et recherche des solutions alternatives jusqu’à trouver une solution satisfaisante correspondant à son niveau d’aspiration.
Selon Simon, les gains ne sont pas toujours comparables faute d’un étalon commun, leur perception peut varier selon les individus et les choix peuvent être contradictoires.
Face à un choix, les agents recherchent d’abord un sous-ensemble de solutions qui leur paraît satisfaisant, plutôt que le choix optimal.
📌 Le marché réduit les besoins d’information grâce au mécanisme des prix, mais ne fournit pas toutes les informations nécessaires à la décision et ne coordonne pas à lui seul toute l’activité économique.
Compléments
📌 En oligopole, un comportement non coopératif peut conduire à une forte rivalité et à des profits nuls ou à des profits positifs si les firmes se concurrencent sur les quantités, tandis qu’une entente de prix rapproche le résultat de celui d’un monopole.
📌 Simon distingue les décisions programmées, habituelles, routinières et répétitives, des décisions non programmées, non structurées et importantes pour la vie de l’entreprise.
Simon distingue des rationalités objective, subjective, consciente, intentionnelle, organisationnelle et personnelle selon les critères de connaissance, de conscience, d’intention et de finalité mobilisés dans la décision.
Face à un stimulus donné, une action peut être automatique, comme manger sans réfléchir à ce que l’on mange.
Le mécanisme des prix peut être utilisé dans une organisation sans être lié au marché.
Action automatique face au stimulus, délibération face au choix complexe
📌 Selon Simon, les procédures d’apprentissage et celles de résolution de problèmes éclairent les procédures d’invention, car les individus apprennent à faire des choses nouvelles en mobilisant leurs connaissances et l’aide de leur environnement.
Mémoire à long terme stocke, mémoire à court terme traite
★ À maîtriser
L’organisation rationalise la production en formalisant des procédures routinières, en divisant les buts généraux en sous-buts opérationnels et en répartissant les décisions entre plusieurs acteurs.
La division des décisions entre services permet la spécialisation et la cohérence des sous-décisions grâce à la relation d’autorité.
L’autorité organisationnelle s’appuie sur la docilité des individus, les systèmes de sanctions et de récompenses, ainsi que la loyauté.
Compléments
Le fractionnement de la décision entre plusieurs acteurs dissémine les risques d’erreur, et les relations entre services peuvent faciliter leur correction.
La loyauté du salarié peut consister à intégrer les objectifs de l’entreprise, tandis que la docilité liée à l’apprentissage n’est acceptable que si elle améliore la position de l’individu par rapport à son environnement.
★ À maîtriser
📌 Cyert et March conçoivent l’entreprise comme un ensemble de coalitions aux intérêts contradictoires, plutôt que comme une unité de production dotée d’objectifs propres.
Selon Cyert et March, les individus forment des groupes ou sous-groupes, marchandent leur contribution à la richesse de l’organisation et peuvent former des coalitions dominantes qui influencent temporairement ses objectifs.
Nelson et Winter considèrent les routines comme des gènes transmissibles qui, en s’accumulant comme actifs spécifiques, déterminent la trajectoire de la firme.
Les parties prenantes externes citées sont :
Selon Cyert et March, la décision résulte de compromis entre coalitions et le dirigeant arbitre entre les intérêts divergents des parties prenantes.
Compléments
La décision organisationnelle dépend de (Cyert et March) :
Pour Nelson et Winter, l’évolution de l’organisation est endogène et soumise à des contraintes de sentier, plutôt qu’aléatoire.
Les parties prenantes internes citées sont :
★ À maîtriser
Ronald Coase explique dans The Nature of the Firm (1937) que les coûts associés au système des prix favorisent l’émergence des firmes, qui contribuent à réduire les coûts de transaction.
La théorie des coûts de transaction de Williamson suppose une rationalité limitée et la possibilité de comportements opportunistes des agents.
📌 Williamson distingue le marché, la hiérarchie correspondant à l’entreprise et des formes hybrides telles que la sous-traitance, la concession et les réseaux.
Compléments
Les formes hybrides sont préférables lorsque la spécificité des actifs est intermédiaire, ni trop grande ni trop faible.
Les trois formes de coopération citées sont :
Les relations contractuelles de long terme peuvent limiter l’opportunisme en rendant les gains mutuels futurs supérieurs au bénéfice immédiat d’un comportement opportuniste.
La franchise procure à la firme mère des économies d’échelle en marketing, promotion et recherche-développement, tandis que le distributeur bénéficie d’un risque commercial réduit et de procédures spécifiées.
Nicolas de Condorcet énonce le paradoxe de Condorcet en 1785 dans son ouvrage Essai sur l’application de l’analyse à la probabilité des décisions rendues à la pluralité des voix.
Dans l’exemple du paradoxe de Condorcet, les préférences majoritaires peuvent produire un cycle de vote qui ne reflète pas une opinion générale cohérente.
Kenneth Arrow soutient que, sous ses hypothèses, aucun système ne garantit la cohérence du choix social sauf si la fonction de choix social coïncide avec les choix d’un seul individu.
Marché, formes hybrides, hiérarchie : trois modes de coordination
★ À maîtriser
📌 Berle et Means décrivent une dissociation entre propriété des actionnaires et pouvoir de décision des dirigeants dans les grandes firmes modernes. - Berle & Means
Les actionnaires visent la maximisation du profit, tandis que les managers peuvent privilégier le chiffre d’affaires, le pouvoir, le prestige et la sécurité de leur position.
Les coûts d’agence comprennent : les dépenses de surveillance et d’incitation supportées par le principal, les dépenses d’obligation supportées par l’agent, la perte résiduelle liée au désalignement des intérêts
📌 L’asymétrie d’information ex ante porte sur les compétences du candidat avant l’embauche, tandis que l’asymétrie ex post porte sur son effort au poste de travail.
Compléments
William Baumol avance que les dirigeants tendent à maximiser la valeur des ventes plutôt que le profit.
Dans le modèle de Baumol, la maximisation des recettes est soumise à un profit minimum nécessaire au versement de dividendes suffisants et à la survie de l’entreprise. - William Baumol
Dans l’exemple de recrutement, la productivité espérée d’un candidat choisi au hasard est de 29 € par heure, avec 30 % de chances de productivité de 50 € par heure et 70 % de chances de productivité de 20 € par heure.
Les solutions aux problèmes d’agence mentionnées comprennent :
Pour limiter le comportement de passager clandestin dans une équipe, un membre peut devenir le contrôleur des autres, mais le contrôle du contrôleur reste à résoudre.
Les solutions aux asymétries ex post citées sont :
Les comportements opportunistes précontractuels cités comprennent la surestimation des compétences par les candidats, la dissimulation des difficultés ou de la mauvaise qualité par les fournisseurs, la sous-estimation du risque par les demandeurs d’assurance et des capacités de remboursement par les demandeurs de délais ou de capitaux.
Principal délègue la décision à l’agent, mais leurs intérêts divergent
| Notion | Principe | Effet |
|---|---|---|
| Homéostasie | Rétroaction négative corrigeant les écarts | Maintien d’un état stationnaire |
| Équifinalité | Différents moyens et points de départ | Atteinte d’un même état final |
| Système ouvert | Échanges continus avec l’environnement | Entrées, transformations, sorties et rétroactions |
| Courant | Relation avancée |
|---|---|
| École d’Harvard | Structure du marché → stratégies → performance |
| École de Chicago | Performance des firmes → structure du marché |
| École de la contestabilité | Menace d’entrée → comportement concurrentiel |
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1. Une association coordonne les activités de ses membres pour répondre à un besoin commun et atteindre un objectif. Quelle définition correspond à cette situation ?
2. Pourquoi étudie-t-on plusieurs théories des organisations plutôt qu’une théorie unique ?
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Qu’est-ce qu’une organisation ?
Un système social créé par des individus pour satisfaire des besoins et atteindre des buts grâce à des actions coordonnées.
Pourquoi le cours étudie-t-il plusieurs théories des organisations ?
Il n’existe pas de corps théorique assez unifié pour former une théorie unique des organisations.
Quelles sont les six fonctions de l’entreprise selon Henri Fayol ?
Les fonctions technique, commerciale, de sécurité, comptable, financière et administrative.
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