QCM : Segmentation stratégique et démarche stratégique — 14 questions

Explication

Un DAS réunit des produits, services ou couples produit-marché homogènes qui peuvent relever d’une stratégie commune. Un groupe de clients correspond plutôt à une logique de segmentation du marché.

Explication

La segmentation stratégique identifie les DAS en regroupant les activités de l’entreprise, alors que la segmentation du marché répartit les clients en groupes homogènes. Confondre ces deux démarches revient à appliquer une analyse des clients aux activités internes.

Explication

Les activités partageant des possibilités de synergie en approvisionnement, production ou distribution peuvent appartenir au même segment. L’absence de synergie constitue au contraire un argument en faveur de leur séparation.

Explication

Les critères traditionnels sont la technologie, les besoins satisfaits et le type de clientèle visé. Les autres propositions regroupent des variables complémentaires ou des indicateurs qui ne constituent pas le trio traditionnel.

Explication

La macro-segmentation transforme l’ensemble des produits ou activités en DAS homogènes, tandis que la micro-segmentation répartit un marché hétérogène de clients. La confusion entre produits et clients inverse donc les deux démarches.

Explication

Aucune variable de segmentation ne s’impose dans toutes les situations, ce qui oblige le stratège à sélectionner une variable ou à en combiner plusieurs. Une variable isolée ne garantit donc pas automatiquement des segments homogènes.

Explication

Une segmentation trop fine crée des segments étroits, proches des segments de marché, ce qui peut donner une vision excessivement favorable de la position concurrentielle et occulter des synergies. La sous-estimation et l’identification insuffisante des facteurs clés de succès caractérisent plutôt une segmentation trop large.

Explication

Une segmentation trop large forme des segments vastes et peut conduire à sous-estimer la position concurrentielle ainsi qu’à mal déterminer les facteurs clés de succès des DAS. Les segments trop étroits et la surestimation de la position concurrentielle renvoient plutôt à une segmentation trop fine.

Explication

Bouygues distingue cinq domaines d’activité stratégiques : le BTP, la promotion immobilière, la route, la télévision et les services télécom. Les autres réponses reprennent des segmentations associées à Unilever, Airbus Group ou SGMB.

Explication

Airbus Group distingue les avions commerciaux, la défense et le spatial, ainsi que les hélicoptères. La segmentation par particuliers, PME et grandes entreprises correspond à l’exemple de SGMB.

Explication

Prioritize correspond au choix des domaines d’activité stratégiques. Probe concerne l’exploration et le diagnostic de la situation, tandis que Partition et Position portent respectivement sur les segments et le positionnement.

Explication

Le diagnostic associe l’analyse externe aux opportunités et menaces, et l’analyse interne aux forces et faiblesses. Le choix des segments et du positionnement relève des étapes de Partition et de Position, non des deux analyses du diagnostic.

Explication

Le marketing-mix regroupe les politiques de produit, de prix, de distribution et de communication au niveau opérationnel. Les quatre P stratégiques structurent la démarche stratégique, tandis que le diagnostic et les politiques fonctionnelles répondent à d’autres objectifs.

Explication

La recherche et développement fait partie des politiques fonctionnelles, avec notamment la production, le marketing, les finances et les ressources humaines. La sélection des segments, le positionnement et l’exploration stratégique appartiennent à la démarche stratégique.