QCM : Stratégie et développement durable (24 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Comment la stratégie contribue-t-elle à la réussite à long terme d’une organisation ?

En privilégiant les résultats financiers immédiats et en laissant aux parties prenantes le choix du périmètre d’activité.
En améliorant les opérations courantes et en répartissant les tâches sans modifier les activités ni les engagements de l’organisation.
En définissant les attentes des concurrents et en mobilisant des ressources pour reproduire leurs activités à court terme.
En répondant aux attentes des parties prenantes et en recherchant un avantage concurrentiel par l’allocation de ressources qui engage l’organisation et définit son périmètre d’activité.

En répondant aux attentes des parties prenantes et en recherchant un avantage concurrentiel par l’allocation de ressources qui engage l’organisation et définit son périmètre d’activité.

Explication

La stratégie articule les attentes des parties prenantes, la recherche d’un avantage concurrentiel et l’allocation de ressources qui engage l’organisation sur la durée. L’amélioration des opérations courantes peut relever du management opérationnel, mais ne rend pas compte à elle seule de cette portée stratégique.

2. Quelle situation correspond à la notion d’entreprise ?

Une structure qui répartit des tâches sans se donner d’objectif commun.
Une initiative organisée et volontaire qui poursuit un objectif économique ou social.
Une organisation qui poursuit nécessairement un objectif de rentabilité financière.
Une activité spontanée dont les effets économiques ou sociaux ne sont pas recherchés.

Une initiative organisée et volontaire qui poursuit un objectif économique ou social.

Explication

Une entreprise est une initiative ou une conduite volontaire et organisée orientée vers un objectif économique ou social. La recherche de rentabilité financière peut correspondre à certains objectifs, mais elle n’épuise pas la définition, qui inclut aussi les objectifs sociaux.

3. Dans une organisation, que désigne la mission ?

Une compétence particulière qui permet à l’organisation de surpasser ses concurrents.
Une cible quantifiée qui précise les résultats attendus à une échéance donnée.
La raison d’être de l’organisation, qui fournit le cadre général de sa stratégie.
L’état futur souhaité par l’organisation, qui exprime son aspiration à long terme.

La raison d’être de l’organisation, qui fournit le cadre général de sa stratégie.

Explication

La mission exprime la raison d’être de l’organisation et sert de cadre général à sa stratégie. L’état futur souhaité correspond à la vision, et non à la mission.

4. Lorsqu’une organisation formule l’état futur qu’elle aspire à atteindre, de quelle notion s’agit-il ?

De sa mission, qui énonce sa raison d’être et le cadre général de sa stratégie.
De sa vision, qui exprime l’état futur souhaité et l’aspiration de l’organisation.
De son facteur clé de succès, qui caractérise un élément déterminant dans son industrie.
De son objectif, qui précise ou quantifie une intention particulière.

De sa vision, qui exprime l’état futur souhaité et l’aspiration de l’organisation.

Explication

La vision décrit l’aspiration de l’organisation et l’état futur qu’elle souhaite atteindre. La mission porte plutôt sur sa raison d’être, même si ces deux notions contribuent toutes deux à orienter la stratégie.

5. Quelle différence distingue un but d’un objectif ?

Le but correspond à une compétence concurrentielle, tandis que l’objectif désigne les ressources qui la soutiennent.
Le but quantifie une cible, tandis que l’objectif exprime une intention générale sans précision supplémentaire.
Le but décrit l’état futur souhaité, tandis que l’objectif énonce la raison d’être de l’organisation.
Le but exprime une intention générale, tandis que l’objectif la précise ou la quantifie davantage.

Le but exprime une intention générale, tandis que l’objectif la précise ou la quantifie davantage.

Explication

Un but formule une intention générale, alors qu’un objectif rend cette intention plus précise ou mesurable. Une cible quantifiée relève donc davantage de l’objectif que du but.

6. Une entreprise dispose de processus et de ressources qui lui permettent de mieux maîtriser une compétence clé que ses concurrents : comment distinguer ces notions ?

La meilleure maîtrise de la compétence relève d’un objectif, tandis que les ressources et processus expriment un but général.
La compétence clé correspond à la mission, tandis que les ressources et processus définissent la vision de l’entreprise.
Les ressources et processus constituent une capacité stratégique, tandis que la meilleure maîtrise de la compétence fonde l’avantage concurrentiel.
La meilleure maîtrise de la compétence constitue une capacité stratégique, tandis que les ressources et processus forment l’avantage concurrentiel.

Les ressources et processus constituent une capacité stratégique, tandis que la meilleure maîtrise de la compétence fonde l’avantage concurrentiel.

Explication

La capacité stratégique désigne les ressources, activités ou processus qui rendent possible l’obtention d’un avantage concurrentiel. La meilleure maîtrise d’une compétence constituant un facteur clé de succès caractérise l’avantage lui-même.

7. Pour comparer la valeur offerte aux clients par deux concurrents, quels éléments faut-il examiner ?

La fréquence des achats et les coûts internes, en écartant la qualité perçue par les clients.
La structure organisationnelle et la situation financière, évaluées sans considérer le prix proposé.
La qualité du produit, des services ou de l’image, ainsi que le prix, en les comparant à ceux des concurrents.
Le volume de production et la taille de l’entreprise, sans examiner les offres des concurrents.

La qualité du produit, des services ou de l’image, ainsi que le prix, en les comparant à ceux des concurrents.

Explication

Les deux sources de valeur pour le client sont la qualité du produit, des services ou de l’image, et le prix, à comparer avec ceux des concurrents. Le volume de production peut influencer les coûts, mais il ne remplace pas ces deux critères de valeur pour le client.

8. Une entreprise vend un produit comparable à celui de ses concurrents à un prix inférieur, sans chercher à le faire percevoir comme supérieur en qualité : quelle stratégie décrit cette démarche ?

Une stratégie de différenciation, qui s’appuie sur une qualité perçue comme distincte et supérieure.
Une stratégie de spécialisation, qui concentre l’entreprise sur un segment de clientèle distinct.
Une stratégie de diversification, qui élargit le portefeuille à des activités sans lien avec le produit.
Une stratégie de coût, qui propose un prix plus bas pour des produits comparables.

Une stratégie de coût, qui propose un prix plus bas pour des produits comparables.

Explication

La stratégie de coût cherche à offrir un prix inférieur pour des produits comparables. La différenciation repose plutôt sur une qualité perçue comme distincte et supérieure, ce qui n’est pas le ressort décrit ici.

9. Une équipe examine le macro-environnement, l’industrie et les concurrents, puis étudie la structure, les finances et la chaîne de valeur de son entreprise : comment classer ces analyses ?

Le premier examen est interne et le second est externe.
Le premier examen est externe et le second est interne.
Les deux examens sont externes, car ils contribuent à évaluer la position concurrentielle.
Les deux examens sont internes, car ils servent à orienter les choix de l’entreprise.

Le premier examen est externe et le second est interne.

Explication

L’analyse externe porte notamment sur le macro-environnement, l’industrie et la concurrence, tandis que l’analyse interne examine des éléments propres à l’organisation, comme sa structure, ses finances et sa chaîne de valeur. La concurrence est bien un objet d’analyse externe, même si ses résultats éclairent les décisions de l’entreprise.

10. Une décision engage plusieurs dimensions de l’entreprise, produit des effets durables et serait difficile à inverser : quel type de décision est-ce ?

Une décision opérationnelle, caractérisée par plusieurs dimensions, une faible réversibilité et une faible répétitivité.
Une décision stratégique, caractérisée par une portée limitée, une durée courte et une forte répétitivité.
Une décision stratégique, caractérisée par une portée globale, une durée longue et une faible réversibilité.
Une décision opérationnelle, caractérisée par une portée globale, une durée longue et une faible réversibilité.

Une décision stratégique, caractérisée par une portée globale, une durée longue et une faible réversibilité.

Explication

Une décision stratégique a généralement un impact global, une durée longue, plusieurs dimensions et une faible réversibilité. Une décision opérationnelle se distingue plutôt par un impact limité, une durée courte et une forte réversibilité.

11. Quelle définition correspond à la mondialisation selon Bouchet (2005) ?

Une stratégie d’organisation visant à intégrer les préoccupations environnementales à ses activités
Un système de régulation où les prix coordonnent l’offre et la demande sans autorité centrale
Une étape du capitalisme mondial dominée par l’économie marchande, la concurrence et la recherche du profit
Un processus historique de diffusion de l’information au-delà des frontières, porté par les échanges et le progrès technique

Un processus historique de diffusion de l’information au-delà des frontières, porté par les échanges et le progrès technique

Explication

Bouchet décrit la mondialisation comme une diffusion historique transfrontalière favorisée par l’ouverture des mentalités, le progrès technique et les échanges. La domination de la concurrence et du profit caractérise plutôt la globalisation.

12. Une économie se caractérise par la prédominance de la concurrence et du profit dans différents types de production et d’échange ; à quelle notion cela correspond-il ?

Au développement durable, fondé sur l’équilibre entre l’humain et la nature
À la globalisation, étape du capitalisme où l’économie marchande prédomine
À la mondialisation, conçue comme une diffusion historique de l’information entre pays
À la RSE, qui encadre la prise en compte des impacts d’une organisation

À la globalisation, étape du capitalisme où l’économie marchande prédomine

Explication

La globalisation désigne une étape du système capitaliste marquée par la prédominance de l’économie marchande, de la concurrence et du profit. La mondialisation renvoie plutôt à un processus de diffusion et d’échanges au-delà des frontières.

13. Une politique de développement cherche à répartir les richesses équitablement, à respecter l’environnement et à équilibrer les relations entre l’humain et la nature ; quels piliers mobilise-t-elle ?

Les piliers économique, concurrentiel et technologique
Les piliers politique, légal et démographique
Les piliers marchand, financier et institutionnel
Les piliers équitable, viable et vivable

Les piliers équitable, viable et vivable

Explication

Le développement durable articule l’équité dans la répartition des richesses, la viabilité environnementale et un équilibre vivable entre l’humain et la nature. Les dimensions politique, légale et démographique relèvent plutôt de catégories d’analyse de l’environnement.

14. Quelle démarche caractérise la responsabilité sociale des entreprises (RSE) ?

Diffuser des informations au-delà des frontières en s’appuyant principalement sur les échanges commerciaux
Organiser les prix et la concurrence afin de coordonner les décisions des producteurs et des consommateurs
Intégrer les impacts des décisions et activités, agir avec transparence, tenir compte des parties prenantes et respecter les normes applicables
Répartir les richesses et protéger l’environnement sans considérer les relations de l’organisation avec ses parties prenantes

Intégrer les impacts des décisions et activités, agir avec transparence, tenir compte des parties prenantes et respecter les normes applicables

Explication

La RSE consiste à assumer les impacts des activités par un comportement éthique et transparent, en prenant en compte les parties prenantes et les règles applicables, dans une démarche intégrée à l’organisation. La diffusion transfrontalière de l’information décrit plutôt la mondialisation.

15. Pour repérer les facteurs clés de succès d’une industrie, quelles questions faut-il examiner ?

Les impacts des décisions, les attentes des parties prenantes et les normes de comportement
Ce que veulent les clients, la manière d’affronter la compétition et les caractéristiques de l’environnement
Les produits de substitution, les coûts de transfert et les possibilités d’intégration verticale
La structure interne de l’entreprise, ses domaines d’activités et la répartition de ses ressources

Ce que veulent les clients, la manière d’affronter la compétition et les caractéristiques de l’environnement

Explication

L’identification des facteurs clés de succès s’appuie sur les attentes des clients, les exigences de la compétition et les caractéristiques de l’environnement. Les produits de substitution et l’intégration verticale sont des éléments de l’analyse des forces concurrentielles.

16. Une entreprise souhaite repérer les facteurs externes politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux susceptibles de l’influencer ; quel outil convient ?

DAS, qui segmente l’entreprise en domaines d’activités répondant à des marchés spécifiques
L’analyse des forces concurrentielles, qui examine les pressions exercées dans un secteur
PESTEL, qui classe les principales dimensions de l’environnement externe
SPECTRED, qui ajoute notamment les dimensions culturelle et démographique à son analyse

PESTEL, qui classe les principales dimensions de l’environnement externe

Explication

PESTEL sert à analyser les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, écologiques et légaux de l’environnement externe. Un DAS segmente l’activité de l’entreprise et relève de l’analyse interne.

17. Pour analyser le contexte concurrentiel d’un domaine d’activité stratégique, quels éléments faut-il examiner ?

Les objectifs de développement durable, les parties prenantes et les normes internationales
Les seules attentes des clients et les choix internes de répartition des ressources
Ses caractéristiques, les forces qui s’y exercent et les ressorts essentiels de la concurrence
Les dimensions politiques, économiques et légales de l’environnement général

Ses caractéristiques, les forces qui s’y exercent et les ressorts essentiels de la concurrence

Explication

L’analyse concurrentielle de chaque DAS porte sur ses caractéristiques, les forces présentes et les ressorts essentiels de la concurrence. Les dimensions politiques, économiques et légales décrivent plutôt des facteurs d’environnement général.

18. Comment un secteur se situe-t-il dans sa filière et quelles pressions supplémentaires peut-il subir ?

Il se trouve entre les clients en amont et les fournisseurs en aval, et subit principalement les choix de segmentation interne
Il dépend des producteurs coordonnés par une autorité centrale et échappe aux effets des produits de substitution
Il se trouve entre les fournisseurs en amont et les clients en aval, et peut subir des barrières d’entrée ou de sortie ainsi que la substitution
Il se situe hors de la filière et subit surtout les changements des facteurs politiques et démographiques

Il se trouve entre les fournisseurs en amont et les clients en aval, et peut subir des barrières d’entrée ou de sortie ainsi que la substitution

Explication

Un secteur s’insère entre fournisseurs et clients dans la filière et peut être affecté par les difficultés d’entrée et de sortie ainsi que par l’arrivée de substituts. Les fournisseurs sont en amont et les clients en aval, non l’inverse.

19. Si les forces concurrentielles s’intensifient dans un secteur, comment évolue généralement son attractivité ?

Elle reste stable, car l’intensité concurrentielle ne modifie pas l’attrait d’un secteur
Elle diminue, car une pression concurrentielle plus forte rend le secteur moins attractif
Elle dépend uniquement de la croissance de la demande, indépendamment des forces concurrentielles
Elle augmente, car une pression concurrentielle plus forte améliore la rentabilité des entreprises en place

Elle diminue, car une pression concurrentielle plus forte rend le secteur moins attractif

Explication

Une intensité accrue des forces concurrentielles réduit l’attractivité du secteur. Une demande en croissance peut jouer un rôle dans l’activité, mais elle n’annule pas cette relation entre pression concurrentielle et attractivité.

20. Une entreprise propose un service différent qui remplit le même usage que celui d’un acteur établi ; comment qualifier ce service ?

Un substitut, puisqu’il remplit la même fonction d’usage ou une fonction plus large
Un produit complémentaire, puisqu’il doit être utilisé conjointement avec le service établi
Un fournisseur en amont, puisqu’il apporte des ressources à l’entreprise établie
Un nouvel entrant, puisqu’il augmente directement le nombre de concurrents du secteur

Un substitut, puisqu’il remplit la même fonction d’usage ou une fonction plus large

Explication

Un produit ou service de substitution remplace une offre existante en remplissant la même fonction d’usage ou une fonction plus large. Un produit complémentaire, au contraire, s’utilise avec l’offre plutôt que de la remplacer.

21. Qu’est-ce qui caractérise un groupe stratégique au sein d’un secteur ?

Des entreprises qui coordonnent leurs décisions pour éviter de se concurrencer sur les prix
Des entreprises d’un même secteur proposant des produits identiques à des catégories de clients différentes
Des entreprises concurrentes partageant des caractéristiques, des comportements et des positionnements stratégiques
Des entreprises liées par une même chaîne d’approvisionnement, mais poursuivant des stratégies différentes

Des entreprises concurrentes partageant des caractéristiques, des comportements et des positionnements stratégiques

Explication

Un groupe stratégique réunit des entreprises concurrentes d’un même secteur qui présentent des caractéristiques, des comportements et des positionnements stratégiques communs. Le partage d’une chaîne d’approvisionnement, à lui seul, ne définit pas un tel groupe.

22. Pour comparer les positionnements de deux groupes stratégiques, quelle combinaison de dimensions est pertinente ?

La part de marché, la localisation des sièges, les canaux de recrutement et la structure de propriété
L’intensité des dépenses de R&D, le degré de spécialisation, la qualité perçue et la position en termes de coûts
La taille des entreprises, leur ancienneté, leur forme juridique et le nombre de leurs filiales
Le taux de croissance du secteur, le pouvoir des fournisseurs, la réglementation et la saisonnalité

L’intensité des dépenses de R&D, le degré de spécialisation, la qualité perçue et la position en termes de coûts

Explication

Les groupes peuvent notamment se distinguer par leurs dépenses de R&D, leur degré de spécialisation, la qualité perçue de leurs produits et leur position en termes de coûts. La taille et l’ancienneté des entreprises ne sont pas les dimensions indiquées ici.

23. Quelle définition correspond à la digitalisation selon Aubry et al. (2021) ?

La mise en ligne des produits d’une entreprise sans modification de ses activités ni de ses processus
Le remplacement des équipements physiques par des logiciels afin de réduire les coûts de production
L’utilisation de technologies et de données numériques interconnectées qui crée de nouvelles activités ou transforme des activités existantes
La collecte de données numériques destinée à automatiser les décisions prises par les dirigeants

L’utilisation de technologies et de données numériques interconnectées qui crée de nouvelles activités ou transforme des activités existantes

Explication

Aubry et al. définissent la digitalisation comme l’utilisation de technologies et de données numériques ainsi que de leurs interconnexions, entraînant la création ou la transformation d’activités. La simple mise en ligne de produits ne rend pas compte de cette portée plus large.

24. Quelle caractéristique décrit le mieux l’évolution de la digitalisation dans les secteurs économiques ?

C’est un phénomène récent et inachevé qui progresse par vagues technologiques et bouleverse de nombreux secteurs
C’est un changement achevé qui s’est diffusé uniformément dans tous les secteurs économiques
C’est une évolution ancienne qui avance de façon continue sans provoquer de transformations sectorielles
C’est un phénomène limité aux secteurs technologiques, où il progresse sans interruption entre deux vagues

C’est un phénomène récent et inachevé qui progresse par vagues technologiques et bouleverse de nombreux secteurs

Explication

La digitalisation est décrite comme un phénomène récent, encore inachevé, qui avance par vagues technologiques et bouleverse de nombreux secteurs. L’idée d’une évolution déjà achevée contredit son caractère inachevé.

Révisez avec les flashcards

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À quoi répond la stratégie et quel avantage cherche-t-elle à obtenir ?

Aux attentes des parties prenantes et à un avantage concurrentiel.

Comment la stratégie engage-t-elle l’organisation à long terme ?

Par l’allocation de ressources et la configuration de son périmètre d’activité.

Qu’est-ce que la mission d’une organisation ?

Sa raison d’être et le cadre général de sa stratégie.

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