QCM : Structures organisationnelles et contrôle — 33 questions

Questions et réponses du QCM

1. Comment Mintzberg définit-il la structure organisationnelle ?

La liste des postes classés selon leur niveau de responsabilité
L’ensemble des règles qui déterminent exclusivement les rémunérations
La représentation graphique des relations entre les services
La somme des moyens qui divisent le travail et coordonnent les tâches

La somme des moyens qui divisent le travail et coordonnent les tâches

Explication

Pour Mintzberg, la structure organisationnelle comprend les moyens de division du travail ainsi que les mécanismes nécessaires à la coordination des tâches.

2. Dans une organisation hiérarchique conforme au principe de l’unité du commandement, que se passe-t-il pour un agent ?

Il coordonne son travail uniquement avec ses collègues
Il reçoit ses ordres d’un seul supérieur
Il choisit librement les objectifs de son service
Il dépend de deux responsables de même niveau

Il reçoit ses ordres d’un seul supérieur

Explication

L’unité du commandement signifie qu’un agent reçoit ses ordres d’un seul supérieur. La double dépendance hiérarchique caractérise plutôt la structure matricielle.

3. Une entreprise regroupe ses services en production, marketing, finance, informatique et ressources humaines. Quelle structure adopte-t-elle ?

Une structure fonctionnelle
Une structure divisionnelle
Un réseau non centré
Une structure matricielle

Une structure fonctionnelle

Explication

La structure fonctionnelle regroupe l’organisation selon les grandes fonctions exercées, comme la production, le marketing ou les ressources humaines.

4. Quelle caractéristique distingue principalement une structure divisionnelle d’une structure fonctionnelle ?

Elle supprime toute responsabilité hiérarchique entre les services
Elle organise exclusivement les salariés selon leurs qualifications
Elle regroupe les activités par segments, marchés ou zones géographiques
Elle impose une double dépendance à chaque salarié

Elle regroupe les activités par segments, marchés ou zones géographiques

Explication

La structure divisionnelle regroupe les fonctions nécessaires autour d’un segment stratégique, d’un marché ou d’une zone géographique, avec une décentralisation des décisions opérationnelles.

5. Quelle partie de l’organisation réalise directement la production des biens ou des services selon Mintzberg ?

Le centre opérationnel
La technostructure
Le support logistique
Le sommet stratégique

Le centre opérationnel

Explication

Le centre opérationnel rassemble les acteurs qui réalisent directement la production. La technostructure, elle, planifie et standardise le travail des autres.

6. Un responsable donne des instructions précises à un subordonné et vérifie leur exécution. Quel mécanisme de coordination est utilisé ?

La standardisation des résultats
La supervision directe
L’ajustement mutuel
La standardisation des normes

La supervision directe

Explication

La supervision directe repose sur une relation hiérarchique dans laquelle un responsable donne des ordres et contrôle leur exécution.

7. Deux spécialistes coordonnent spontanément leurs activités par des échanges informels, sans intervention d’un supérieur. De quel mécanisme s’agit-il ?

De la standardisation des qualifications
De l’ajustement mutuel
De la standardisation des procédures
De la supervision directe

De l’ajustement mutuel

Explication

L’ajustement mutuel assure la coordination grâce à une communication informelle entre les participants, sans s’appuyer sur une relation hiérarchique.

8. Quelle distinction oppose correctement la standardisation des procédures et celle des résultats ?

La première fixe les résultats, la seconde les compétences nécessaires
La première fixe la manière de travailler, la seconde le niveau de performance attendu
La première repose sur des valeurs, la seconde sur des échanges informels
La première décentralise les décisions, la seconde impose un supérieur unique

La première fixe la manière de travailler, la seconde le niveau de performance attendu

Explication

La standardisation des procédures précise comment le travail doit être effectué, tandis que la standardisation des résultats définit la performance attendue sans imposer la méthode.

9. Quel mécanisme de coordination caractérise principalement l’adhocratie ?

La standardisation des procédés
L’ajustement mutuel
La standardisation des normes
La standardisation des qualifications

L’ajustement mutuel

Explication

L’adhocratie est peu formalisée et organise des groupes de projet afin de favoriser l’innovation grâce à l’ajustement mutuel.

10. Quelle association entre configuration structurelle et mécanisme de coordination est correcte ?

Organisation missionnaire et supervision directe
Structure simple et standardisation des qualifications
Bureaucratie mécaniste et standardisation des procédés
Adhocratie et standardisation des résultats

Bureaucratie mécaniste et standardisation des procédés

Explication

La bureaucratie mécaniste repose sur la standardisation des procédés. À l’inverse, la structure simple privilégie la supervision directe, l’adhocratie l’ajustement mutuel et l’organisation missionnaire les normes.

11. Sur quel fondement l’organisation missionnaire assure-t-elle la cohésion de ses membres ?

Le contrôle direct de toutes les décisions par le sommet stratégique
La fixation uniforme de résultats chiffrés pour chaque unité
La standardisation des normes, des valeurs et des croyances
La standardisation détaillée de chaque procédure de travail

La standardisation des normes, des valeurs et des croyances

Explication

L’organisation missionnaire coordonne les membres par des normes, des valeurs et des croyances partagées, ce qui permet une forte décentralisation tout en maintenant la cohésion.

12. Quelle caractéristique définit le mieux une entreprise virtuelle ?

Elle remplace les échanges de marché par des procédures administratives internes
Elle produit tous ses biens dans un établissement intégré unique
Elle coordonne des entreprises très spécialisées principalement grâce aux technologies de l’information
Elle regroupe des salariés polyvalents sous une supervision hiérarchique directe

Elle coordonne des entreprises très spécialisées principalement grâce aux technologies de l’information

Explication

L’entreprise virtuelle est une entité de coordination d’entreprises extrêmement spécialisées qui s’appuie surtout sur les technologies de l’information plutôt que sur la coordination directe de salariés.

13. Quelle distinction oppose correctement le réseau dynamique de Miles et Snow à une structure en réseau intraorganisationnelle ?

Le réseau dynamique concerne uniquement les salariés, tandis que la structure en réseau concerne uniquement les fournisseurs
Le réseau dynamique repose sur une hiérarchie interne, tandis que la structure en réseau repose sur des entreprises indépendantes
Le réseau dynamique relie des entreprises indépendantes, tandis que la structure en réseau relie des unités d’une même organisation
Le réseau dynamique centralise la production, tandis que la structure en réseau supprime toute coordination

Le réseau dynamique relie des entreprises indépendantes, tandis que la structure en réseau relie des unités d’une même organisation

Explication

Le réseau dynamique de Miles et Snow est interorganisationnel : il réunit des entreprises indépendantes. La structure en réseau étudiée précédemment est, elle, intraorganisationnelle.

14. Comment le modèle de Greiner explique-t-il l’évolution des organisations ?

Par une succession de phases de croissance séparées par des crises nécessitant des évolutions organisationnelles
Par une augmentation continue des effectifs sans transformation des procédures de gestion
Par une alternance régulière entre intégration verticale et externalisation complète
Par une stabilisation progressive de la structure après une unique réforme initiale

Par une succession de phases de croissance séparées par des crises nécessitant des évolutions organisationnelles

Explication

Pour Greiner, chaque phase de croissance se termine par une crise qui impose de faire évoluer la structure, les procédures de gestion et le contrôle de gestion.

15. Une jeune entreprise fonctionne avec une structure simple et peu de procédures, tandis que son fondateur supervise directement toutes les activités. Quelle crise risque-t-elle de rencontrer ?

Une crise de leadership
Une crise de bureaucratisation
Une crise d’autonomie
Une crise de contrôle

Une crise de leadership

Explication

La croissance par créativité repose sur la supervision du fondateur et une faible formalisation. Elle se termine par une crise de leadership lorsque le fondateur ne peut plus tout superviser.

16. Dans quelle situation une organisation connaît-elle une crise d’autonomie selon Greiner ?

Lorsque les services centraux imposent trop de procédures de coordination aux filiales
Lorsque des responsables locaux échappent au contrôle et transforment leurs unités en fiefs
Lorsque le fondateur ne parvient plus à superviser une structure encore informelle
Lorsque des responsables opérationnels se sentent limités par une centralisation excessive des décisions

Lorsque des responsables opérationnels se sentent limités par une centralisation excessive des décisions

Explication

La croissance par direction formalise les fonctions et les procédures, mais la centralisation excessive peut brider les responsables opérationnels et provoquer une crise d’autonomie.

17. Quel dispositif caractérise principalement la croissance par délégation ?

La supervision directe du fondateur, l’absence de procédures et la structure simple
La décentralisation des décisions, les centres de profit et le reporting fondé sur la performance
La planification centrale, les services d’état-major et l’autonomie maintenue des filiales
La centralisation des décisions, la formalisation des fonctions et l’encadrement intermédiaire

La décentralisation des décisions, les centres de profit et le reporting fondé sur la performance

Explication

La croissance par délégation confie les décisions à des entités responsables de leurs résultats et s’appuie notamment sur les centres de profit, le reporting et une logique contractuelle de performance.

18. Comment la croissance par coordination combine-t-elle le pouvoir central et l’autonomie opérationnelle ?

Elle renforce les orientations stratégiques centrales tout en laissant aux entités opérationnelles une autonomie de fonctionnement
Elle supprime les orientations centrales afin de laisser chaque filiale définir seule sa stratégie
Elle remplace les filiales autonomes par une structure unique sans divisions
Elle rétablit une centralisation complète des décisions et des opérations quotidiennes

Elle renforce les orientations stratégiques centrales tout en laissant aux entités opérationnelles une autonomie de fonctionnement

Explication

La croissance par coordination ne correspond pas à un retour à la centralisation complète : elle associe des systèmes de planification et des services centraux à l’autonomie opérationnelle des entités.

19. Quelle structure organisationnelle correspond à la croissance par coordination ?

Une petite structure informelle dirigée directement par son fondateur
Un ensemble d’entreprises indépendantes coordonnées principalement par des mécanismes de marché
Une organisation sans divisions où toutes les décisions sont prises par les responsables locaux
Un groupe composé de filiales regroupées en divisions et coordonnées par des services fonctionnels centraux

Un groupe composé de filiales regroupées en divisions et coordonnées par des services fonctionnels centraux

Explication

La croissance par coordination se caractérise par une structure de groupe, des filiales regroupées en divisions et la coordination de leurs activités par des services fonctionnels centraux.

20. Quel élément doit notamment figurer dans le système comptable d’un grand groupe ?

La consolidation et le reporting groupe, éventuellement appuyés par un système d’information unifié
Seulement les relevés de trésorerie des établissements dépourvus de liens capitalistiques
Exclusivement les données commerciales locales sans système de reporting commun
Uniquement la comptabilité individuelle de chaque filiale sans agrégation centrale

La consolidation et le reporting groupe, éventuellement appuyés par un système d’information unifié

Explication

Le système comptable d’un grand groupe doit intégrer la consolidation et le reporting groupe. Des systèmes d’information unifiés, comme Hyperion, peuvent soutenir ces fonctions.

21. Quelle association entre les phases de Greiner et leurs crises est correcte ?

Créativité–contrôle, direction–bureaucratisation, délégation–commandement, coordination–autonomie
Créativité–commandement, direction–autonomie, délégation–contrôle, coordination–bureaucratisation
Créativité–autonomie, direction–commandement, délégation–bureaucratisation, coordination–contrôle
Créativité–bureaucratisation, direction–contrôle, délégation–autonomie, coordination–commandement

Créativité–commandement, direction–autonomie, délégation–contrôle, coordination–bureaucratisation

Explication

Le modèle associe successivement la créativité à une crise de commandement, la direction à une crise d’autonomie, la délégation à une crise de contrôle et la coordination à une crise de bureaucratisation.

22. Quelle idée caractérise l’écologie des populations appliquée aux organisations ?

La survie dépend de la stabilité des investissements réalisés par l’organisation
La survie dépend surtout de l’imitation des pratiques des organisations concurrentes
La survie dépend de la sélection exercée par l’environnement, car l’inertie limite l’adaptation organisationnelle
La survie dépend principalement de la capacité des dirigeants à modifier rapidement la structure

La survie dépend de la sélection exercée par l’environnement, car l’inertie limite l’adaptation organisationnelle

Explication

L’écologie des populations applique une logique de sélection darwinienne aux organisations et souligne que leur inertie structurelle limite leur adaptation. Cette approche accorde donc davantage d’importance à l’environnement qu’à l’action immédiate des dirigeants.

23. Quelle organisation correspond le mieux à une population généraliste ?

Une organisation occupant une niche large et mieux résistante aux variations de l’environnement
Une organisation spécialisée dans un marché restreint et protégée de toute concurrence
Une organisation dépendante d’une technologie unique et vulnérable aux changements de demande
Une organisation adaptée à une niche étroite et très performante dans un environnement stable

Une organisation occupant une niche large et mieux résistante aux variations de l’environnement

Explication

Les populations généralistes occupent des niches écologiques larges, ce qui leur permet de mieux résister aux changements environnementaux. Les populations spécialisées sont plutôt performantes dans des environnements stables.

24. Pourquoi des organisations d’un même secteur peuvent-elles adopter des structures similaires selon la théorie néo-institutionnelle ?

Parce que des processus institutionnels les conduisent à se ressembler, indépendamment de leur performance
Parce que ces structures garantissent nécessairement une performance supérieure
Parce que les dirigeants appliquent tous la même stratégie de croissance
Parce qu’elles adaptent spontanément leurs structures à des environnements strictement identiques

Parce que des processus institutionnels les conduisent à se ressembler, indépendamment de leur performance

Explication

La théorie néo-institutionnelle explique les ressemblances par des processus institutionnels, sans supposer que les structures adoptées améliorent nécessairement la performance. Cette explication se distingue de l’approche contingente fondée sur l’adaptation à l’environnement.

25. Quel ensemble répond à la définition d’un champ organisationnel ?

Des organisations situées dans un même pays mais n’ayant aucun contact entre elles
Des organisations poursuivant le même objectif sans interagir ni développer de relations communes
Des organisations réunies ponctuellement sans liens ni sentiment d’appartenance commun
Des organisations proches qui interagissent fréquemment, développent des structures interorganisationnelles et se reconnaissent comme appartenant au même ensemble

Des organisations proches qui interagissent fréquemment, développent des structures interorganisationnelles et se reconnaissent comme appartenant au même ensemble

Explication

Un champ organisationnel rassemble des organisations proches qui interagissent régulièrement, font émerger des structures interorganisationnelles et ont conscience d’appartenir au même ensemble. Une simple proximité ou réunion fortuite ne suffit pas.

26. Qu’est-ce qu’un processus dans une organisation ?

Une liste d’indicateurs destinée uniquement à mesurer les coûts d’un service
Un ensemble temporaire d’activités non répétitives visant un objectif unique
Une dynamique temporelle coordonnant des activités qui produisent une sortie pour un client interne ou externe
Une structure hiérarchique regroupant les responsables d’une même fonction

Une dynamique temporelle coordonnant des activités qui produisent une sortie pour un client interne ou externe

Explication

Un processus est une dynamique temporelle qui coordonne des activités afin de produire une sortie, comme un produit, un service ou une information, pour un client interne ou externe. Il se distingue ainsi d’un projet, qui est temporaire et non répétitif.

27. Quelle séquence correspond à une démarche complète de maîtrise d’un processus ?

Décrire les tâches, supprimer les indicateurs, déléguer le processus, puis attendre les résultats
Analyser les indicateurs, diagnostiquer les causes, identifier les leviers, construire un plan d’actions, puis suivre et actualiser ce plan
Fixer un budget, recruter une équipe, lancer le processus, puis comparer les résultats finaux
Identifier un problème, choisir immédiatement une solution, l’appliquer sans suivi, puis clôturer le processus

Analyser les indicateurs, diagnostiquer les causes, identifier les leviers, construire un plan d’actions, puis suivre et actualiser ce plan

Explication

La maîtrise d’un processus repose sur une démarche progressive : analyse des indicateurs, diagnostic des causes, recherche des leviers, construction d’un plan d’actions, puis suivi et réactualisation avec l’équipe et le pilote.

28. Quelle situation correspond à la définition d’un projet ?

Une procédure permanente qui transforme régulièrement une information pour un client interne
Une activité répétitive sans date de fin, destinée à assurer le fonctionnement courant
Une fonction spécialisée regroupant des tâches similaires dans l’organisation
Un ensemble temporaire d’activités coordonnées et non répétitives, délimité par un début et une fin, visant un objectif

Un ensemble temporaire d’activités coordonnées et non répétitives, délimité par un début et une fin, visant un objectif

Explication

Un projet est temporaire, non répétitif et coordonné ; il possède une date de début, une date de fin et un objectif à atteindre. Ces caractéristiques le distinguent d’un processus permanent ou répétitif.

29. Un projet a coûté 120 000 euros alors que son budget prévoyait 100 000 euros. Quel est son écart total ?

20 000 euros
100 000 euros
120 000 euros
−20 000 euros

20 000 euros

Explication

L’écart total se calcule ainsi : coût réel − coût budgété. Dans ce cas, 120 000 − 100 000 = 20 000 euros.

30. Qu’est-ce qu’un centre de responsabilité, également appelé Business Unit ?

Une unité spécialisée dans le contrôle des autres entités sans responsabilité opérationnelle
Une entité chargée de fixer les règles communes sans objectif de résultat déterminé
Une entité dont le responsable s’engage à atteindre des résultats convenus en échange de moyens définis
Une équipe indépendante qui fonctionne sans moyens ni échéance préalablement établis

Une entité dont le responsable s’engage à atteindre des résultats convenus en échange de moyens définis

Explication

Un centre de responsabilité est une entité dans laquelle le responsable s’engage sur des résultats à une échéance convenue, en contrepartie de moyens préalablement définis.

31. Quelle distinction caractérise le mieux l’autonomie par rapport à l’indépendance ?

L’autonomie concerne uniquement les structures hiérarchiques, tandis que l’indépendance concerne uniquement les petites unités
L’autonomie permet de déroger à un cadre prescrit tout en intégrant des règles communes, tandis que l’indépendance suppose l’absence de règles communes
L’autonomie désigne le contrôle des résultats, tandis que l’indépendance désigne la délégation de moyens
L’autonomie suppose l’absence de toute règle, tandis que l’indépendance consiste à respecter un cadre prescrit

L’autonomie permet de déroger à un cadre prescrit tout en intégrant des règles communes, tandis que l’indépendance suppose l’absence de règles communes

Explication

L’autonomie correspond à la capacité de se fixer sa propre loi, éventuellement dans le respect de règles communes. L’indépendance implique, elle, l’absence de ces règles communes.

32. Quelle orientation caractérise le mouvement de l’entreprise libérée apparu dans les années 1980 ?

Maintenir le contrôle hiérarchique tout en séparant les unités selon leurs fonctions
Réduire les lignes hiérarchiques et organiser l’entreprise en petites unités autonomes et responsables
Remplacer les unités autonomes par une direction centralisée des décisions opérationnelles
Renforcer la structure hiérarchique disciplinaire et multiplier les niveaux de contrôle

Réduire les lignes hiérarchiques et organiser l’entreprise en petites unités autonomes et responsables

Explication

L’entreprise libérée critique la structure hiérarchique disciplinaire et prône de petites unités autonomes et responsables, avec moins de lignes hiérarchiques.

33. Quelle opposition distingue le contrôle de gestion par centres de responsabilité de l’entreprise libérée ?

Le contrôle de gestion peut favoriser l’autonomie tout en pilotant les résultats, alors que l’entreprise libérée critique radicalement le contrôle
Le contrôle de gestion et l’entreprise libérée poursuivent tous deux la suppression complète du contrôle organisationnel
Le contrôle de gestion refuse l’autonomie des unités, alors que l’entreprise libérée impose un cadre hiérarchique détaillé
Le contrôle de gestion supprime tout pilotage des résultats, alors que l’entreprise libérée renforce les procédures de contrôle

Le contrôle de gestion peut favoriser l’autonomie tout en pilotant les résultats, alors que l’entreprise libérée critique radicalement le contrôle

Explication

La gestion en centres de responsabilité peut soutenir l’autonomie tout en conservant un pilotage des résultats. À l’inverse, l’entreprise libérée critique radicalement le contrôle et en prône la suppression.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 71 flashcards sur Structures organisationnelles et contrôle.

Qu'est-ce que la structure organisationnelle selon Mintzberg (1982)?

La somme totale des moyens pour diviser le travail et coordonner les tâches.

Qui a théorisé l'organisation hiérarchique en 1916?

Henri Fayol.

Quels principes clés a développé Henri Fayol en 1916?

L'autorité, la discipline, l'unité du commandement et le principe hiérarchique.

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Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur Structures organisationnelles et contrôle.

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