Fiche de révision : Développement international de l’entreprise

📋 Plan du Cours

1. Définitions et horizons stratégiques
2. Analyse de l’environnement concurrentiel
3. Objectifs et capacités stratégiques
4. Culture et stratégies concurrentielles
5. Portefeuille et développement international
6. Innovation et modes de développement
7. Évaluation et mise en œuvre stratégique
8. Changement et pratique opérationnelle

📖 1. Définitions et horizons stratégiques

🔑 Notions clés & Définitions

• Stratégie selon Chandler : Stratégies et structures de l’entreprise, 1972 - Pour Alfred Chandler, la stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise ainsi que l’adoption des actions et allocations de ressources nécessaires pour les atteindre.
• Stratégie concurrentielle : « Plaidoyer pour un retour de la stratégie », 1997 - Pour Michael Porter, la stratégie concurrentielle consiste à être différent en choisissant un périmètre d’activité distinct et en proposant une combinaison de valeur unique.
• Stratégie selon Mintzberg : Tracking Strategy: Towards a General Theory, 2007 - Pour Henry Mintzberg, la stratégie est une configuration dans un flux de décisions.
• Orientation stratégique : Stratégique - La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation.

📝 Points essentiels

• Le modèle des trois horizons de la stratégie est présenté d’après M. Baghai, S. Coley et D. White dans The Alchemy of Growth, publié en 2000.

📖 2. Analyse de l’environnement concurrentiel

★ À maîtriser

• L’analyse de l’environnement du cours couvre les strates de l’environnement, l’environnement politique, la construction de scénarios et les forces concurrentielles.

• Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence est adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, publié en 1982, et ajoute le rôle des pouvoirs publics.

• Les concurrents peuvent être différenciés par leur périmètre d’activité — gamme, extension géographique, segments couverts, intégration verticale et réseaux de distribution — et par leur allocation de ressources — marques, effort marketing, qualité et leadership technologique.

Compléments

• Le cycle de vie d’une industrie et les groupes stratégiques figurent parmi les outils d’analyse de l’environnement concurrentiel.

• Le canevas stratégique, l’hexagone sectoriel et les scénarios sont aussi présentés comme outils d’analyse de l’environnement et de l’industrie.

📖 3. Objectifs et capacités stratégiques

🔑 Notions clés & Définitions

• VRIO : Le VRIO est présenté comme un modèle d’analyse des capacités stratégiques.

★ À maîtriser

• L’intention stratégique est étudiée au regard des influences qui s’exercent sur elle, ainsi que des rapports entre possession, management et intention stratégique.

• La cartographie des parties prenantes peut utiliser une matrice pouvoir/intérêt adaptée d’A. Mendelow, présentée en 1986. - Actes de la Second International Conference on Information Systems

• L’analyse des capacités stratégiques mobilise notamment la chaîne de valeur, la filière et les sources d’inimitabilité des capacités. - M.E. Porter, L’Avantage concurrentiel, 1986

• La matrice SWOT distingue les forces et faiblesses internes des opportunités et menaces externes.

Compléments

• Les options SO utilisent les forces pour saisir les opportunités, les options WO minimisent les faiblesses pour saisir les opportunités, les options ST utilisent les forces pour éviter les menaces et les options WT minimisent les faiblesses pour éviter les menaces.

📖 4. Culture et stratégies concurrentielles

★ À maîtriser

• Le cours traite de l’influence de la culture et de l’histoire, de la dépendance de sentier et de l’enfermement dans l’élaboration de la stratégie.

• L’analyse culturelle aborde les cadres de référence culturelle, les quatre niveaux de la culture organisationnelle et le tissu culturel.

• Les stratégies par domaine d’activité comprennent les stratégies génériques de Michael Porter, les économies d’échelle, la courbe d’expérience et les formes de différenciation par sophistication ou épuration. - L’Avantage concurrentiel, 1986

Compléments

• Le cours relie la culture organisationnelle à la stratégie et présente la mutation culturelle de Canal+ ainsi que le risque de dérive stratégique.

• L’horloge stratégique représente des options concurrentielles en fonction des interactions entre prix et valeur. - D. Faulkner et C. Bowman, The Essence of Competitive Strategy, 1995

• Le cours aborde les réponses aux concurrents à bas prix ainsi que les interactions entre compétition et collaboration.

📖 5. Portefeuille et développement international

★ À maîtriser

• La matrice d’Ansoff est présentée comme un outil de choix des orientations stratégiques. - I. Ansoff et E. McDonnel, Stratégie du développement de l'entreprise, 1989

• La gestion d’un portefeuille d’activités mobilise notamment les matrices BCG, attraits/atouts et Ashridge.

• Le développement international est analysé au moyen des facteurs d’internationalisation, du diamant de Porter et de modèles de stratégies internationales. - G. Yip, Total Global Strategy II, 2003

Compléments

• Le diamant de Porter est présenté comme un modèle des déterminants de l’avantage national. - M. Porter, L’Avantage concurrentiel des nations, 1993

• Le cours présente les modalités d’entrée sur un marché international et les rôles des filiales dans les organisations internationales. - C.A. Bartlett et S. Ghoshal, Le Management sans frontières, 1991

📖 6. Innovation et modes de développement

★ À maîtriser

• Le cours distingue l’innovation de produit de l’innovation de procédé. - J. Abernathy et W. Utterback, « A dynamic model of process and product innovation », 1975

• Le cours traite de la diffusion de l’innovation, de l’innovation disruptive et de la constitution d’un portefeuille d’options d’innovation. - C. Christensen et M.E. Raynord, The Innovator’s Solution, 2003

• Les modalités de développement stratégique comprennent :

  • le développement interne
  • les acquisitions
  • les alliances
  • les partenariats

Compléments

• Le cours présente un processus d’acquisition et une matrice d’intégration des acquisitions. - P. Haspeslagh et D. Jemison, Managing Acquisitions: Creating ValueTthrough Corporate Renewal, 1991

📌 Le choix entre acheter, collaborer ou faire soi-même constitue une question de choix entre différentes modalités de développement.

📖 7. Évaluation et mise en œuvre stratégique

★ À maîtriser

• L’évaluation stratégique du cours comprend l’analyse d’écart et l’évaluation de la rentabilité des options stratégiques.

📌 Mintzberg et Waters distinguent les stratégies délibérées des stratégies émergentes dans leur article publié en 1985. - H. Mintzberg et J.A. Waters, « Of strategies, deliberate and emergent »

• Les formes organisationnelles abordées comprennent :
  • les configurations organisationnelles
  • les structures fonctionnelles
  • les structures divisionnelles
  • les structures matricielles
  • les structures multinationales

Compléments

• Les décisions passées, les structures, les systèmes et les routines peuvent orienter l’élaboration de la stratégie.

• Le modèle des 7S de McKinsey figure parmi les outils présentés pour analyser l’organisation et l’implémentation. - R. Waterman, T. Peters et J. Philips, « Structure is not organization », juin 1980

📖 8. Changement et pratique opérationnelle

★ À maîtriser

• La conduite du changement stratégique est abordée par les éléments clés du changement, le kaléidoscope du changement, les styles de conduite selon le contexte et les types de changements stratégiques.

• L’analyse d’un cas de stratégie enchaîne l’identification de l’entreprise, le diagnostic stratégique, la synthèse du diagnostic, le choix des orientations, leur mise en œuvre stratégique et opérationnelle, puis l’examen des implications organisationnelles.

Compléments

• La pratique de la stratégie comprend la pyramide de la pratique, le choix des personnes à impliquer dans la fabrication de la stratégie et les canaux formels de promotion des problèmes stratégiques.

• L’analyse d’un cas d’organisation comprend l’identification de l’entreprise et des problèmes, le diagnostic organisationnel, l’identification des enjeux et arbitrages, puis la formulation de propositions organisationnelles et de leur mise en œuvre.