QCM : Développement international de l’entreprise (11 questions)

Explication

Pour Chandler, la stratégie associe des objectifs à long terme aux actions et aux allocations de ressources nécessaires pour les réaliser. La configuration de décisions renvoie à Mintzberg, le positionnement distinct à Porter et l’orientation à long terme à une définition plus générale.

Explication

Porter définit la stratégie concurrentielle par le choix d’un périmètre distinct et d’une combinaison de valeur unique. Les buts et ressources caractérisent Chandler, le flux de décisions Mintzberg, tandis que l’orientation à long terme ne précise pas cette différenciation.

Explication

La version 5(+1) ajoute le rôle des pouvoirs publics au modèle des cinq forces. Le pouvoir des fournisseurs fait partie des forces concurrentielles, tandis que les groupes stratégiques et le cycle de vie sont d’autres outils d’analyse.

Explication

Le périmètre d’activité comprend notamment les segments couverts et l’extension géographique, tandis que l’allocation de ressources comprend la qualité et le leadership technologique. Classer la qualité ou la technologie dans le périmètre confond les deux dimensions; les réseaux de distribution relèvent aussi du périmètre.

Explication

Le VRIO est présenté comme un modèle permettant d’analyser les capacités stratégiques d’une organisation. La matrice pouvoir/intérêt sert plutôt à cartographier les parties prenantes.

Explication

L’analyse culturelle distingue quatre niveaux de la culture organisationnelle et aborde également les cadres de référence culturelle et le tissu culturel. Trois niveaux peuvent sembler plausibles, mais ce chiffre ne correspond pas à celui indiqué pour cette analyse.

Explication

La matrice d’Ansoff sert à orienter les choix stratégiques en examinant les combinaisons de produits et de marchés. Les matrices de portefeuille, comme la BCG, ont plutôt pour fonction d’analyser les activités d’une entreprise.

Explication

Abernathy et Utterback ont publié leur modèle dynamique de l’innovation de produit et de procédé en 1975. L’année 1985 est associée à un article de Mintzberg et Waters sur les stratégies délibérées et émergentes, et non à ce modèle d’innovation.

Explication

Cette distinction oppose une stratégie voulue et planifiée à une stratégie qui prend forme au cours de l’action. L’analyse d’écart et l’évaluation de rentabilité sont des outils d’évaluation stratégique, et non les critères qui différencient ces deux types de stratégie.

Explication

Le modèle des 7S est associé à Robert Waterman, Thomas Peters et Julien Philips, auteurs de l’article « Structure is not organization ». Mintzberg et Waters sont plutôt associés à la distinction entre stratégies délibérées et émergentes.

Explication

En décrivant la stratégie comme une configuration dans un flux de décisions, Mintzberg met l’accent sur le motif qui se forme au fil des décisions. La conception d’un plan fixé à l’avance renvoie plutôt à une stratégie délibérée, et non à cette définition.