QCM : Élaborer une stratégie RH (17 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quelle caractéristique décrit la fonction RH des années 1950 à 1970 ?

Elle gère le recrutement, la formation et les relations sociales en considérant le salarié comme une ressource.
Elle participe aux décisions de l’entreprise sur les compétences et l’organisation.
Elle administre le personnel, notamment la paie, les dossiers et le respect du droit du travail.
Elle accompagne les transformations en développant la marque employeur et la QVCT.

Elle administre le personnel, notamment la paie, les dossiers et le respect du droit du travail.

Explication

À cette période, la fonction RH est centrée sur l’administration du personnel et l’application des règles. La participation aux choix de l’entreprise relève plutôt de la GRH devenue stratégique dans les années 1990-2000.

2. Dans une entreprise des années 1990-2000, quelle évolution caractérise la GRH stratégique ?

Elle participe aux choix de l’entreprise portant sur les compétences, l’organisation et la GPEC.
Elle privilégie la marque employeur, la QVCT et l’accompagnement des transformations.
Elle élargit la gestion du personnel au recrutement, à la formation et aux relations sociales.
Elle se concentre sur la paie, la tenue des dossiers et l’application du droit du travail.

Elle participe aux choix de l’entreprise portant sur les compétences, l’organisation et la GPEC.

Explication

Dans les années 1990-2000, la GRH devient stratégique et contribue aux décisions concernant les compétences, l’organisation et la GPEC. La gestion de la paie et des dossiers caractérise plutôt l’administration du personnel des décennies précédentes.

3. Quels sont les quatre rôles de la fonction RH selon Ulrich ?

Partenaire stratégique, agent de changement, expert administratif et champion des salariés.
Expert administratif, formateur interne, responsable du recrutement et conseiller de direction.
Agent de changement, directeur financier, expert juridique et représentant des salariés.
Partenaire stratégique, responsable de la paie, médiateur social et recruteur spécialisé.

Partenaire stratégique, agent de changement, expert administratif et champion des salariés.

Explication

Le modèle d’Ulrich distingue le partenaire stratégique, l’agent de changement, l’expert administratif et le champion des salariés. Les autres propositions mélangent des fonctions ou des métiers qui ne constituent pas les quatre rôles du modèle.

4. Une équipe RH fiabilise la paie et les contrats, tandis qu’une autre écoute les salariés et soutient leur engagement : comment distinguer ces rôles ?

La première relève de l’agent de changement et la seconde du partenaire stratégique.
La première relève du partenaire stratégique et la seconde de l’agent de changement.
La première relève du champion des salariés et la seconde de l’expert administratif.
La première relève de l’expert administratif et la seconde du champion des salariés.

La première relève de l’expert administratif et la seconde du champion des salariés.

Explication

L’expert administratif fiabilise les processus comme la paie, les contrats et les obligations légales, tandis que le champion des salariés soutient les personnes et leur engagement. Le partenaire stratégique aligne la stratégie RH sur celle de l’entreprise, plutôt que de se centrer sur ces deux missions décrites.

5. Comment la RH stratégique contribue-t-elle aux décisions de l’entreprise ?

Elle participe notamment au comité de direction et éclaire les choix grâce à la donnée sociale.
Elle accompagne les équipes dans les transformations et fait évoluer la culture d’entreprise.
Elle traite les opérations administratives courantes et transmet les dossiers aux responsables.
Elle définit les objectifs commerciaux et éclaire les choix grâce aux données de vente.

Elle participe notamment au comité de direction et éclaire les choix grâce à la donnée sociale.

Explication

La RH stratégique contribue aux décisions de l’entreprise, notamment au comité de direction, et apporte un éclairage fondé sur la donnée sociale. L’accompagnement des transformations et de la culture correspond plutôt au rôle d’agent de changement.

6. Pour préparer les besoins en compétences d’une entreprise à trois ou cinq ans, sur quelle mission la RH stratégique doit-elle s’appuyer ?

Anticiper l’évolution des métiers, les départs et les futurs besoins en compétences.
Fiabiliser les contrats, la paie et le respect des obligations légales.
Traiter les processus administratifs et les demandes courantes des salariés.
Concevoir les rôles et les parcours qui soutiennent la stratégie de l’entreprise.

Anticiper l’évolution des métiers, les départs et les futurs besoins en compétences.

Explication

La RH stratégique anticipe à moyen et long terme l’évolution des métiers, les départs et les besoins en compétences. Le traitement quotidien des processus administratifs relève d’une activité opérationnelle, et non de cette démarche d’anticipation.

7. Dans quel ordre la stratégie se décline-t-elle en actions RH, de la vision jusqu’au suivi opérationnel ?

Stratégie d’entreprise, vision et mission, politiques RH, stratégie RH, puis indicateurs et plans d’action
Vision et mission, stratégie RH, stratégie d’entreprise, plans d’action, puis politiques RH et indicateurs
Vision et mission, stratégie d’entreprise, politiques RH, plans d’action, stratégie RH, puis indicateurs
Vision et mission, stratégie d’entreprise, stratégie RH, politiques RH, puis plans d’action et indicateurs

Vision et mission, stratégie d’entreprise, stratégie RH, politiques RH, puis plans d’action et indicateurs

Explication

La déclinaison part de la vision et de la mission, puis passe par les stratégies d’entreprise et RH avant les politiques et les plans d’action associés à des indicateurs. Placer les politiques RH avant la stratégie RH inverse deux étapes de cette progression.

8. Une entreprise définit sa stratégie RH de manière à soutenir ses choix stratégiques, du siège jusqu’aux équipes de terrain. De quel type d’alignement s’agit-il ?

D’une adaptation contingente des pratiques au marché du travail
D’un alignement horizontal entre les politiques RH
D’un alignement vertical entre la stratégie RH et les choix de l’entreprise
D’une cohérence opérationnelle entre les indicateurs RH

D’un alignement vertical entre la stratégie RH et les choix de l’entreprise

Explication

L’alignement vertical relie la stratégie RH aux choix de l’entreprise, du sommet jusqu’au terrain. L’alignement horizontal concerne plutôt la cohérence entre les politiques RH.

9. Une politique de formation encourage la mobilité interne, tandis que la politique de carrière rend cette mobilité possible. Quelle forme d’alignement ces politiques illustrent-elles ?

La déclinaison de la stratégie en indicateurs de performance
L’adaptation des politiques RH au cycle de vie de l’entreprise
L’alignement horizontal entre les politiques RH
L’alignement vertical de la stratégie RH sur les choix de l’entreprise

L’alignement horizontal entre les politiques RH

Explication

Ces politiques RH se renforcent mutuellement, ce qui caractérise l’alignement horizontal. L’alignement vertical porterait sur le lien entre la stratégie RH et les choix de l’entreprise.

10. Quelle affirmation décrit le mieux l’approche universaliste des pratiques RH ?

Les compétences assurent un avantage durable lorsqu’elles sont précieuses, rares, difficiles à imiter et sans substitut.
Certaines pratiques, comme le recrutement sélectif, la formation et l’implication, sont considérées comme bénéfiques dans toutes les entreprises, sans que la copie suffise.
Les pratiques efficaces sont déterminées d’abord par la stratégie concurrentielle et le marché du travail de l’entreprise.
Les pratiques RH doivent être ajustées au secteur, à la taille et au cycle de vie après un diagnostic du contexte.

Certaines pratiques, comme le recrutement sélectif, la formation et l’implication, sont considérées comme bénéfiques dans toutes les entreprises, sans que la copie suffise.

Explication

L’approche universaliste postule que certaines pratiques peuvent améliorer la performance dans des entreprises diverses, tout en reconnaissant que les copier ne suffit pas. L’adaptation préalable au contexte décrit plutôt l’approche contingente.

11. Une entreprise change sa politique RH après avoir analysé sa stratégie, son secteur, sa taille et son marché du travail. Quelle approche applique-t-elle ?

L’approche par les ressources, qui évalue la rareté et l’imitabilité des compétences
L’approche horizontale, qui vise la cohérence entre les politiques RH
L’approche contingente, qui adapte les politiques RH au contexte après un diagnostic
L’approche universaliste, qui privilégie des pratiques réputées efficaces dans toutes les entreprises

L’approche contingente, qui adapte les politiques RH au contexte après un diagnostic

Explication

L’approche contingente, ou best fit, recommande d’adapter les politiques RH à la stratégie et au contexte, ce qui suppose un diagnostic préalable. Rechercher des pratiques supposées efficaces partout correspond à l’approche universaliste.

12. Pour qu’une compétence contribue à un avantage concurrentiel durable dans l’approche par les ressources, quelles caractéristiques doit-elle réunir ?

Être répandue dans le secteur, facile à transmettre et rapidement mobilisable
Avoir de la valeur, être rare, difficile à imiter et non substituable
Être adaptée à la taille, au cycle de vie et au marché du travail
Être alignée sur les politiques RH, peu coûteuse et standardisée

Avoir de la valeur, être rare, difficile à imiter et non substituable

Explication

L’approche par les ressources identifie les compétences ayant de la valeur, rares, difficiles à imiter et non substituables comme sources d’un avantage durable. L’adaptation à la taille et au marché du travail relève plutôt du diagnostic de l’approche contingente.

13. Une entreprise cherche à vendre au prix le plus bas grâce à la productivité. Quelles priorités RH correspondent à cette stratégie de domination par les coûts ?

L’innovation, la montée en compétences et l’attractivité, soutenues par les parcours de carrière
Les compétences rares et pointues, la fidélisation des experts et une rémunération personnalisée
La cohérence des politiques RH et l’adaptation des pratiques au cycle de vie de l’entreprise
L’efficacité, la polyvalence et la maîtrise de la masse salariale, avec une organisation du temps et une rémunération variable collective

L’efficacité, la polyvalence et la maîtrise de la masse salariale, avec une organisation du temps et une rémunération variable collective

Explication

La domination par les coûts privilégie l’efficacité, la polyvalence et la maîtrise de la masse salariale, avec notamment l’organisation du temps de travail et la rémunération variable collective. Les compétences rares et la fidélisation des experts correspondent davantage à une stratégie de focalisation.

14. Une entreprise veut proposer une offre distincte de celle de ses concurrents. Quelles priorités RH soutiennent cette stratégie de différenciation ?

L’efficacité opérationnelle, la polyvalence et la maîtrise de la masse salariale
L’innovation, la montée en compétences et l’attractivité, soutenues par la formation et la marque employeur
Les compétences rares d’un segment étroit et la fidélisation des experts par une rémunération sur mesure
La réduction des coûts de personnel grâce à l’organisation du temps de travail

L’innovation, la montée en compétences et l’attractivité, soutenues par la formation et la marque employeur

Explication

La différenciation vise une offre distincte et s’appuie sur l’innovation, le développement des compétences et l’attractivité, notamment par la formation, les carrières et la marque employeur. La maîtrise des coûts et l’efficacité renvoient plutôt à la domination par les coûts.

15. Une entreprise concentre son activité sur un segment précis qui exige une expertise pointue. Quelles priorités RH conviennent à cette stratégie de focalisation ?

Développer la polyvalence générale et contrôler la masse salariale par une rémunération collective
Stimuler l’innovation et l’attractivité par la formation et des parcours de carrière ouverts
Renforcer les compétences rares et fidéliser les experts par le tutorat, la transmission des savoirs et une rémunération sur mesure
Standardiser les pratiques RH afin de déployer des méthodes efficaces dans toutes les entreprises

Renforcer les compétences rares et fidéliser les experts par le tutorat, la transmission des savoirs et une rémunération sur mesure

Explication

La focalisation consiste à bien servir un segment précis et repose sur des compétences pointues et rares ainsi que sur la fidélisation des experts. La maîtrise de la masse salariale et la polyvalence générale sont plutôt associées à la domination par les coûts.

16. Quel enchaînement décrit les cinq étapes de l’élaboration d’une stratégie RH ?

Diagnostiquer les ressources RH, fixer les priorités, comprendre le contexte, piloter les actions, puis définir la stratégie de l’organisation.
Comprendre la stratégie et le contexte, diagnostiquer les ressources RH, fixer les priorités, les décliner en politiques et plans d’action, puis piloter et ajuster.
Comprendre la stratégie et le contexte, fixer les priorités, décliner les politiques, diagnostiquer les ressources RH, puis évaluer les résultats.
Fixer les priorités, comprendre la stratégie, diagnostiquer les ressources RH, ajuster les plans d’action, puis élaborer les politiques RH.

Comprendre la stratégie et le contexte, diagnostiquer les ressources RH, fixer les priorités, les décliner en politiques et plans d’action, puis piloter et ajuster.

Explication

La démarche commence par la compréhension de la stratégie et du contexte, puis suit le diagnostic, la fixation des priorités, leur déclinaison en actions et le pilotage avec ajustement. Placer le diagnostic après la fixation des priorités inverse deux étapes de la démarche.

17. Une organisation a fixé ses priorités RH après avoir examiné son contexte et diagnostiqué ses ressources. Quelle étape vient ensuite dans l’élaboration de sa stratégie RH ?

Piloter les résultats attendus, puis déterminer les politiques RH à partir des ajustements réalisés.
Répéter le diagnostic des ressources RH, puis redéfinir le contexte stratégique de l’organisation.
Les traduire en politiques et en plans d’action, avant d’en assurer le pilotage et l’ajustement.
Réexaminer la stratégie générale, puis remplacer les priorités par un nouveau diagnostic des ressources.

Les traduire en politiques et en plans d’action, avant d’en assurer le pilotage et l’ajustement.

Explication

Après la fixation des priorités, celles-ci sont déclinées en politiques et en plans d’action, avant le pilotage et les ajustements. Piloter avant d’avoir traduit les priorités en actions place cette étape trop tôt dans la démarche.

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À quelle fonction la gestion du personnel se rattache-t-elle dans les années 1950-1970 ?

À l’administration du personnel.

Quelles tâches relèvent de l’administration du personnel dans les années 1950-1970 ?

La paie, les dossiers et le respect du droit du travail.

Quel rôle la GRH acquiert-elle dans les années 1990-2000 ?

Un rôle stratégique.

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