QCM : Entreprise, décisions et diagnostic stratégique (24 questions)

Explication

La recherche du profit est prioritaire parce qu’elle contribue à la survie de l’entreprise, mais elle n’épuise pas ses finalités. Faire du profit son objectif unique confond priorité et exclusivité.

Explication

Peter Drucker associe la valeur du produit aux attentes des clients et les dividendes à celles des actionnaires. Les dividendes ne correspondent pas à l’attente des clients, qui recherchent une valeur dans le produit.

Explication

Les statuts, l’histoire, les valeurs et les aspirations des dirigeants sont internes, tandis que les contraintes de l’environnement sont externes. Les aspirations des dirigeants ne constituent donc pas un facteur externe.

Explication

La RSE consiste à intégrer volontairement des préoccupations sociales et environnementales aux activités commerciales et aux relations avec les parties prenantes. Une approche centrée sur les seules normes des produits ne couvre pas cet ensemble.

Explication

Le rapport Brundtland définit le développement durable comme un équilibre entre les dimensions économique, environnementale et sociale. Il ne réduit pas cette notion à une priorité économique ou environnementale.

Explication

La RSE peut améliorer l’image, le chiffre d’affaires, la part de marché et la position concurrentielle, mais ses retombées économiques sont difficiles à quantifier précisément. Une amélioration de l’image ne signifie pas que les effets se limitent à celle-ci.

Explication

L’intégration du développement durable suppose une approche de long terme sur les plans économique, social et environnemental, ainsi qu’une analyse approfondie des processus. Une démarche limitée à certains domaines ou sans examen des processus ne répond pas à ces exigences.

Explication

Les décisions stratégiques orientent l’entreprise à long terme, alors que les décisions opérationnelles concernent les opérations courantes à court terme. Les décisions tactiques ou administratives relèvent plutôt de la gestion à moyen terme.

Explication

Une décision opérationnelle a généralement un impact limité à une partie ou une fonction de l’entreprise et peut être rapidement réversible, contrairement à une décision stratégique, dont l’impact est décisif. Une portée limitée et réversible ne caractérise donc pas la décision stratégique.

Explication

Après l’étape d’intelligence, qui identifie le problème et étudie l’environnement, le processus passe à la modélisation des modes d’action possibles. Le choix intervient ensuite, après le recensement des alternatives.

Explication

Pour Herbert Simon, la rationalité limitée conduit à choisir une solution jugée satisfaisante plutôt qu’à rechercher l’optimum. La rationalité parfaite correspond précisément à la recherche d’une solution optimale.

Explication

Le modèle décrit la décision comme la rencontre de flux de solutions, de problèmes et de participants, qui met en concordance des solutions existantes avec des problèmes posés. L’idée d’une comparaison hiérarchique de toutes les solutions n’est pas le mécanisme de ce modèle.

Explication

La typologie de Likert comprend les styles autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif. Les autres listes mêlent des termes qui ne forment pas les quatre styles de cette classification.

Explication

Le manager consultatif recherche un large consensus tout en limitant la délégation. Le style participatif se distingue par son caractère non directif et par la motivation des salariés grâce à la participation et à l’intéressement.

Explication

La grille de Blake et Mouton distingue cinq modes en fonction de l’intérêt accordé aux hommes et aux tâches. La délégation et le consensus caractérisent plutôt la distinction entre styles de direction chez Likert.

Explication

PESTEL répartit les influences environnementales entre les catégories politique, économique, sociologique, technologique, écologique et légale. La catégorie « énergétique » ne remplace pas la dimension écologique dans cette classification.

Explication

L’analyse PESTEL sert à repérer et à hiérarchiser les évolutions de l’environnement pour identifier les menaces et opportunités réelles et dégager des tendances structurelles. Elle ne garantit pas une prévision certaine de l’avenir.

Explication

La démarche commence par la définition des besoins, puis précise les salariés concernés et leur rôle, repère les sources utiles et procède à la collecte. Commencer par collecter avant d’avoir défini les besoins inverse les étapes de cette organisation.

Explication

De nombreux concurrents ou des entreprises de taille comparable intensifient la rivalité, surtout lorsque la croissance est faible et les produits peu différenciés. Une forte concentration dominée par quelques entreprises tend plutôt à réduire cette rivalité.

Explication

Des coûts fixes élevés incitent les entreprises à augmenter leur production pour bénéficier d’économies d’échelle, ce qui peut intensifier la concurrence par les prix. Réduire la production n’est pas le mécanisme décrit pour absorber ces coûts fixes.

Explication

De gros volumes d’achat, des fournisseurs nombreux et des coûts de transfert faibles renforcent le pouvoir de négociation du client. Des fournisseurs concentrés et difficiles à remplacer renforceraient plutôt le pouvoir des fournisseurs.

Explication

La concentration des fournisseurs face à des clients nombreux et dispersés, combinée au caractère indispensable du composant, accroît le pouvoir du fournisseur. Des clients concentrés auraient davantage de poids dans la négociation.

Explication

Les brevets, les économies d’échelle et la notoriété des entreprises en place sont des barrières à l’entrée qui peuvent freiner de nouveaux concurrents. Les barrières à la sortie concernent plutôt les obstacles qui empêchent une entreprise déjà présente de quitter le secteur.

Explication

Un produit ou service de substitution répond au même besoin qu’une offre existante et peut la remplacer. Une offre simplement différente, sans fonction de remplacement, ne constitue pas un substitut.