★ À maîtriser
La gestion des conflits est une compétence qui consiste à anticiper, reconnaître et réguler efficacement les conflits.
La communication est l’outil essentiel de toute démarche de gestion des différends.
Le gestionnaire doit encadrer les problèmes de rendement et de comportement, favoriser la gestion des conflits et prévenir leur aggravation afin de protéger le climat de travail.
Compléments
Selon l’Observatoire du coût des conflits au travail (OpinionWay / All Leaders Initiative, 2021-2025), 69 % des salariés français déclarent être confrontés à des tensions professionnelles. - OpinionWay / All Leaders Initiative / Topics, 2021, actualisé 2025
Un salarié consacre en moyenne près de 3 heures par semaine, soit 20 jours par an, à composer avec des situations de conflit.
Le coût salarial des conflits est estimé à plus de 152 milliards d’euros par an en France.
📌 La loi contre le harcèlement psychologique ou sexuel impose à l’employeur de fournir un environnement de travail sain.
Prévenir vaut mieux que subir : l'intervention protège le climat de travail.
★ À maîtriser
Le diagnostic systémique considère le conflit comme inscrit dans un système comprenant notamment l’organisation, l’équipe et la culture.
Les niveaux de conflits organisationnels comprennent :
Un problème est mesurable et correspond à un écart entre une situation existante et une situation souhaitée, alors qu’un conflit est une opposition non mesurable pouvant résulter de l’accumulation d’insatisfactions liées à des problèmes non résolus.
Un conflit de fond porte sur les buts, les objectifs ou les moyens, tandis qu’un conflit émotionnel concerne des problèmes relationnels associés notamment à la colère, la méfiance, l’animosité, la crainte ou la rancune.
Un conflit constructif peut révéler des problèmes latents, faire reconsidérer une décision, apporter des informations pertinentes et stimuler la créativité, tandis qu’un conflit destructeur détourne les énergies, nuit à la cohésion et réduit productivité et satisfaction professionnelle.
Compléments
Le diagnostic cartographie :
Les enjeux peuvent être :
📌 Un conflit vertical oppose des personnes de niveaux hiérarchiques différents, tandis qu’un conflit horizontal oppose des employés de même niveau hiérarchique.
★ À maîtriser
Les conflits liés à la tâche peuvent découler d’un désaccord sur la tâche, de priorités différentes, d’une planification insuffisante, d’un manque d’informations, d’un mandat ou de consignes ambigus, ou de responsabilités mal définies.
Les causes de conflit interpersonnel comprennent :
Un conflit peut progresser des divergences aux tensions, puis au blocage relationnel et à l’explosion si aucun dialogue ni recherche de solution satisfaisante pour les deux parties n’est engagé.
Compléments
Les sources organisationnelles comprennent :
Un conflit implique des réactions émotionnelles et cognitives ainsi que des comportements déclenchés lorsqu’une partie estime avoir été lésée ou anticipe qu’elle le sera.
Chaque partie interprète la situation selon sa propre grille de lecture et anticipe ses effets à partir de ses représentations.
📌 La résolution passe par la clarification des éléments déclencheurs négatifs et par une communication explicite à leur sujet.
Divergences → tensions → blocage → explosion.
★ À maîtriser
La méthode Thomas-Kilmann distingue cinq styles (Thomas, K. W. & Kilmann, R. H., 1974) :
Le style rivaliser associe une affirmation forte à une coopération faible, tandis que collaborer associe une affirmation forte à une coopération forte.
Éviter correspond à une affirmation faible et une coopération faible, tandis que céder correspond à une affirmation faible et une coopération forte.
Aucun style Thomas-Kilmann n’est bon ou mauvais en soi : le gestionnaire efficace choisit son style selon le contexte et repère son style par défaut.
Compléments
📌 Rivaliser peut convenir lorsqu’une décision urgente ou un enjeu vital impose d’agir, ou lorsqu’un point non négociable concerne la sécurité, l’éthique ou la légalité.
📌 Collaborer convient lorsque l’enjeu est important pour les deux parties, que la relation doit durer ou que la complexité du problème bénéficie de plusieurs points de vue.
Rivaliser affirme sans coopérer ; collaborer affirme et coopère.
★ À maîtriser
Compléments
📌 Une transaction complémentaire repose sur un échange entre interlocuteurs dans un même état du moi et favorise une communication durable, tandis qu’une transaction croisée peut bloquer la communication et enfermer les interlocuteurs dans un jeu psychologique.
📌 La relation Adulte-Adulte est la seule relation présentée comme permettant un échange constructif.
★ À maîtriser
Compléments
Les jeux psychologiques sont involontaires, inconscients et répétitifs, et chaque joueur a ses jeux favoris.
Les bénéfices secondaires recherchés sont : pour la Victime, l’impunité, pour le Persécuteur, l’illusion de pouvoir et un exutoire à ses frustrations, pour le Sauveur, la gratification de l’ego et la fuite de ses propres problèmes
Face à une Victime, le gestionnaire écoute sans juger, pose des questions responsabilisantes et fixe des objectifs mesurables sans culpabiliser.
Face à un Persécuteur, le gestionnaire canalise l’agressivité, rétablit un cadre respectueux et recentre l’échange sur les faits sans entrer dans la confrontation.
Face à un Sauveur, le gestionnaire évite la prise en charge excessive et favorise l’autonomie en encourageant la facilitation plutôt que la substitution.
Trois rôles se répondent dans un triangle : Victime, Persécuteur, Sauveur.
★ À maîtriser
📌 Une position est ce qu’une partie demande, tandis qu’un intérêt est la raison pour laquelle elle le demande.
Compléments
En négociation, Fisher et Ury recommandent d’inventer d’abord plusieurs options sans les juger, puis de les évaluer. - Fisher & Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 1981
Les critères objectifs en RH peuvent comprendre : la grille de classification et la convention collective, les données de marché, les précédents internes, le Code du travail
Les limites de la méthode comprennent : la nécessité d’une bonne foi minimale des deux parties, son mauvais fonctionnement en cas de forte asymétrie de pouvoir, ses limites face aux conflits de valeurs non négociables
★ À maîtriser
La Communication Non Violente de Rosenberg suit les étapes OSBD : Observer les faits sans juger, exprimer les Sentiments, nommer le Besoin non satisfait et formuler une Demande claire, concrète et réaliste. - Marshall Rosenberg, Nonviolent Communication: A Language of Life, 1999
La méthode DESC comporte quatre étapes :
Compléments
Les attitudes qui facilitent la collaboration comprennent l’ouverture, l’empathie, la souplesse, l’expression honnête, l’écoute, le centrage sur le conflit actuel, l’évolution de sa position, l’optimisme, le respect des intérêts communs, l’égalité et le temps de parole de l’autre.
Dans l’exemple de recadrage de Paul, le manager décrit des retards de 15 à 20 minutes lors des trois dernières réunions, exprime leur impact sur le démarrage et les collègues, demande une présence à l’heure et expose les bénéfices attendus.
OSBD : Observer, Sentiments, Besoin, Demande.
★ À maîtriser
La résolution d’un conflit interpersonnel commence par un diagnostic, puis établit des règles de parole et une relation de confiance avant de conduire un entretien factuel et de suivre les changements d’attitude.
La médiation suit une démarche qui va de la définition du contexte et du contrat jusqu’à la conclusion d’un plan d’action convenu.
Le processus de résolution de problème comprend l’identification du conflit, l’analyse de ses causes, acteurs et enjeux, la recherche d’options, le choix et la planification d’une solution, sa mise en œuvre et son évaluation.
Compléments
Diagnostiquer, proposer, agir, évaluer.
★ À maîtriser
Compléments
📌 Dès le palier 3 de l’échelle de Glasl, l’intervention d’un tiers, tel qu’un médiateur ou un arbitre, devient souvent nécessaire.
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1. Une équipe voit ses tensions s’aggraver après plusieurs problèmes de rendement et de comportement : quel rôle revient au gestionnaire ?
2. Dans un diagnostic, deux collègues s’opposent sur la répartition des priorités en raison de perceptions divergentes : comment définir leur conflit ?
Mémorisez les concepts clés de Gestion des conflits en entreprise avec 10 flashcards interactives.
En gestion des conflits, quelles actions cette compétence consiste-t-elle à accomplir ?
Anticiper, reconnaître et réguler efficacement les conflits.
Quel outil est essentiel à toute démarche de gestion des différends ?
La communication.
Comment se définit un conflit ?
Une opposition d’intérêts, de valeurs ou de perceptions entre plusieurs parties.
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