QCM : Gouvernance et stratégie des organisations (11 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quelle distinction caractérise la gouvernance actionnariale par rapport à la gouvernance partenariale ?

La première renforce le pouvoir des actionnaires, tandis que la seconde intègre l’ensemble des parties prenantes.
La première répartit le pouvoir entre toutes les parties prenantes, tandis que la seconde privilégie les actionnaires.
La première vise la responsabilité sociale, tandis que la seconde se concentre sur la performance économique.
La première confie les décisions aux dirigeants, tandis que la seconde les réserve au conseil d’administration.

La première renforce le pouvoir des actionnaires, tandis que la seconde intègre l’ensemble des parties prenantes.

Explication

La gouvernance actionnariale aligne les décisions du management sur les objectifs des actionnaires, alors que la gouvernance partenariale prend en compte toutes les parties prenantes. L’idée que la gouvernance actionnariale répartit le pouvoir entre toutes les parties prenantes correspond plutôt à l’approche partenariale.

2. Quel mécanisme la théorie de l’agence de Jensen et Meckling met-elle en évidence dans la relation entre actionnaires et dirigeants ?

Les actionnaires exécutent les décisions des dirigeants, qui assument alors les risques de l’entreprise.
Leurs intérêts sont nécessairement identiques, ce qui garantit l’absence de conflits de gouvernance.
Le conseil d’administration remplace les actionnaires dans la définition de leurs objectifs économiques.
Leurs intérêts peuvent diverger, ce qui peut inciter les dirigeants à adopter des comportements opportunistes.

Leurs intérêts peuvent diverger, ce qui peut inciter les dirigeants à adopter des comportements opportunistes.

Explication

La théorie de l’agence décrit les actionnaires comme des principaux et les dirigeants comme des agents, dont les intérêts peuvent diverger et favoriser des comportements opportunistes. L’idée d’intérêts nécessairement identiques écarte précisément le risque de divergence mis en évidence par cette théorie.

3. Une personne lance un projet économique fondé sur une idée nouvelle et assume les risques associés à sa réalisation : quel rôle exerce-t-elle ?

Celui de membre du conseil, qui contrôle les décisions prises par les responsables de l’organisation.
Celui de dirigeant, qui définit la vision et la stratégie globale de l’organisation.
Celui de manager, qui organise les ressources et encadre des collaborateurs pour atteindre des objectifs.
Celui d’entrepreneur, qui met en œuvre un projet économique en prenant les risques correspondants.

Celui d’entrepreneur, qui met en œuvre un projet économique en prenant les risques correspondants.

Explication

L’entrepreneur transforme une idée ou un projet économique en activité tout en assumant les risques qui y sont liés. Le manager encadre et organise les ressources, mais cette fonction ne définit pas le rôle entrepreneurial décrit ici.

4. Dans une organisation, qui est responsable de l’ensemble de l’organisation et détermine ses orientations, sa vision et sa stratégie globale ?

Le dirigeant, qui porte la responsabilité générale et définit les orientations stratégiques de l’organisation.
Le manager, qui planifie et contrôle les ressources pour atteindre des objectifs opérationnels.
Le collaborateur, qui applique les consignes et contribue à la réalisation des activités quotidiennes.
L’entrepreneur, qui assume les risques liés à la mise en œuvre d’un projet économique.

Le dirigeant, qui porte la responsabilité générale et définit les orientations stratégiques de l’organisation.

Explication

Le dirigeant assume la responsabilité de l’ensemble de l’organisation et en définit la vision ainsi que la stratégie globale. Le manager organise plutôt les ressources et les activités pour atteindre des objectifs, sans que cette définition lui attribue la responsabilité générale.

5. Que désigne la performance globale d’une organisation ?

Une appréciation des conditions de travail et de la satisfaction des salariés de l’organisation
Une mesure de l’impact environnemental et sociétal des activités de l’organisation
Une évaluation combinant les résultats économiques et financiers avec les dimensions sociale, environnementale et sociétale
Une mesure centrée sur les résultats financiers et la rentabilité à court terme de l’organisation

Une évaluation combinant les résultats économiques et financiers avec les dimensions sociale, environnementale et sociétale

Explication

La performance globale évalue la création de valeur durable en intégrant les dimensions économiques, financières, sociales, environnementales et sociétales. Une mesure limitée aux résultats financiers néglige plusieurs dimensions constitutives de cette performance.

6. À quel auteur et à quelle année est attribuée la définition de la stratégie comme détermination des objectifs à long terme, des moyens d’action et des ressources nécessaires ?

Michael C. Jensen, en 1976
Alfred de Chandler, en 1976
William H. Meckling, en 1962
Alfred de Chandler, en 1962

Alfred de Chandler, en 1962

Explication

Alfred de Chandler a formulé cette définition de la stratégie en 1962. Jensen et Meckling sont associés à la théorie de l’agence publiée en 1976, et non à cette définition.

7. Quel est le rôle du diagnostic externe dans l’analyse stratégique d’une entreprise ?

Déterminer les objectifs à long terme et répartir les ressources internes
Évaluer les ressources et les compétences détenues par l’organisation
Traduire les orientations stratégiques en actions opérationnelles
Examiner l’environnement et les acteurs susceptibles d’influencer l’organisation

Examiner l’environnement et les acteurs susceptibles d’influencer l’organisation

Explication

Le diagnostic externe analyse notamment le macro-environnement, le marché, la concurrence, les clients potentiels et les parties prenantes qui influencent l’organisation. L’évaluation des ressources et des compétences relève plutôt du diagnostic interne.

8. Lors d’un diagnostic interne, une entreprise évalue ses machines, ses brevets et ses savoir-faire : quelle classification distingue correctement ces ressources ?

Les machines sont tangibles, tandis que les brevets et les savoir-faire sont intangibles.
Les machines, les brevets et les savoir-faire sont tous des ressources tangibles.
Les machines et les brevets sont tangibles, tandis que les savoir-faire sont intangibles.
Les machines sont intangibles, tandis que les brevets et les savoir-faire sont tangibles.

Les machines sont tangibles, tandis que les brevets et les savoir-faire sont intangibles.

Explication

Les équipements et les machines sont des ressources tangibles, alors que les brevets et les savoirs sont des ressources intangibles. Les brevets ne sont pas tangibles simplement parce qu’ils sont juridiquement protégés : ils relèvent des actifs immatériels.

9. En quoi une stratégie émergente diffère-t-elle d’une stratégie délibérée ?

Elle se concentre sur un domaine d’activité, plutôt que sur plusieurs marchés.
Elle se construit au fil de l’action, plutôt que d’être prévue à l’avance.
Elle privilégie la continuité, plutôt que de transformer le marché.
Elle repose sur une compétence distinctive, plutôt que sur les attentes des clients.

Elle se construit au fil de l’action, plutôt que d’être prévue à l’avance.

Explication

Une stratégie émergente prend forme au cours de l’action, tandis qu’une stratégie délibérée est définie à l’avance. La continuité et la transformation du marché distinguent plutôt les stratégies conservatrices et de rupture.

10. Quelle stratégie concurrentielle consiste à proposer un produit que les clients perçoivent comme différent de ceux des concurrents ?

La focalisation, fondée sur le ciblage d’un champ concurrentiel particulier
La domination par les coûts, fondée sur la baisse des prix
La différenciation, fondée sur la singularité perçue de l’offre
La spécialisation, fondée sur la concentration des efforts sur un DAS

La différenciation, fondée sur la singularité perçue de l’offre

Explication

La différenciation vise à rendre l’offre distincte aux yeux des clients. La domination par les coûts peut conduire à des prix plus bas, mais elle repose sur la réduction des coûts plutôt que sur une différence perçue du produit.

11. Pourquoi une entreprise peut-elle choisir la croissance conjointe plutôt qu’un développement mené seule ?

Pour financer son expansion à partir des bénéfices et des ressources qu’elle détient
Pour intégrer une autre entreprise par une fusion ou une acquisition
Pour installer des unités de production dans plusieurs pays afin de se rapprocher des marchés
Pour coopérer avec une autre entreprise et partager le développement de ses activités

Pour coopérer avec une autre entreprise et partager le développement de ses activités

Explication

La croissance conjointe s’appuie sur la coopération entre entreprises, ce qui permet de mener un développement avec des partenaires. La fusion ou l’acquisition relève plutôt de la croissance externe, fondée sur un rapprochement entre entreprises.

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Mémorisez les réponses avec 10 flashcards sur Gouvernance et stratégie des organisations.

Quels mécanismes composent le gouvernement d’entreprise ?

Des mécanismes organisationnels et de marché contrôlant l’exercice du pouvoir au regard des performances économiques et des responsabilités sociales.

Quel risque l’entrepreneur assume-t-il en mettant en œuvre un projet économique ?

Les risques liés à cette activité.

Quelle autorité le manager détient-il dans l’organisation ?

Une autorité formelle.

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