QCM : La fonction RH dans l’organisation (15 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Concernant l’administration du personnel avant les années 1950 :

Elle privilégie une conception humaniste fondée sur la négociation et la carrière.
Elle est associée aux organisations tayloriennes et bureaucratiques.
Elle s’inscrit dans une conception mécaniste des organisations du travail.
Elle vise principalement à reconnaître le personnel comme source de création de valeur.
Elle cherche à assurer la productivité des employés par l’organisation scientifique du travail.

Elle est associée aux organisations tayloriennes et bureaucratiques. · Elle s’inscrit dans une conception mécaniste des organisations du travail. · Elle cherche à assurer la productivité des employés par l’organisation scientifique du travail.

Explication

L’administration du personnel avant les années 1950 relève d’une conception mécaniste, associée aux organisations tayloriennes et bureaucratiques, et vise la productivité par l’OST. La conception humaniste caractérise la gestion des relations humaines des années 1960, tandis que la création de valeur est associée à la GRH des années 1980.

2. Dans les années 1960, la gestion des relations humaines met en avant :

L’organisation scientifique du travail comme principe central de sa conception.
La négociation comme élément de sa conception humaniste.
La carrière parmi les préoccupations associées à cette approche.
La création de valeur par le personnel comme caractéristique centrale de cette période.
La fidélisation des salariés comme notion mise en avant.

La négociation comme élément de sa conception humaniste. · La carrière parmi les préoccupations associées à cette approche. · La fidélisation des salariés comme notion mise en avant.

Explication

La gestion des relations humaines des années 1960 adopte une conception humaniste qui valorise la négociation, la carrière et la fidélisation. L’organisation scientifique du travail est liée à l’administration du personnel antérieure aux années 1950, tandis que la création de valeur caractérise la GRH des années 1980.

3. Dans une entreprise, une équipe RH suit la paie, les contrats, les budgets et les absences. Dans la matrice d’Ulrich, quelles propositions sont exactes ?

Ces activités relèvent de l’administration du personnel dans la matrice.
Le suivi de la paie appartient aux missions d’administration du personnel.
Ces activités correspondent au quadrant des individus et du futur.
La gestion des temps et des absences relève de cette fonction administrative.
Ces activités sont classées parmi les processus futurs de la matrice.

Ces activités relèvent de l’administration du personnel dans la matrice. · Le suivi de la paie appartient aux missions d’administration du personnel. · La gestion des temps et des absences relève de cette fonction administrative.

Explication

L’administration du personnel relève des processus présents et comprend notamment le suivi des budgets, la paie, les contrats, les temps et les absences. Elle ne relève donc ni du quadrant individus/futur ni des processus futurs.

4. Concernant la perception de la fonction RH comme un coût, quelles propositions sont exactes ?

Une partie du travail de la fonction RH demeure peu visible pour les autres acteurs.
Il peut être difficile d’isoler l’effet propre des pratiques RH sur les résultats.
La contribution des pratiques RH aux comportements est directement mesurable sans difficulté.
La contribution des pratiques RH aux comportements se démontre aisément dans l’entreprise.
Cette perception s’explique par la visibilité complète des activités RH quotidiennes.

Une partie du travail de la fonction RH demeure peu visible pour les autres acteurs. · Il peut être difficile d’isoler l’effet propre des pratiques RH sur les résultats.

Explication

La fonction RH peut être perçue comme un coût car une partie de son travail est invisible et l’effet de ses pratiques sur les comportements est difficile à démontrer. Il est également difficile d’isoler leur contribution ; les formulations qui présentent cette contribution comme aisément démontrable ou mesurable contredisent ces difficultés.

5. Une entreprise qui privilégie l’innovation réexamine la place et les actions de sa fonction RH. Quels critères contribuent à la légitimité de cette fonction ?

Sa place dans l’organigramme participe à la construction de sa légitimité.
La pertinence de son action s’apprécie au regard de l’innovation recherchée.
La réduction des coûts constitue le seul repère stratégique pertinent pour évaluer son action.
Sa légitimité dépend de son éloignement des orientations stratégiques de l’entreprise.
Son action gagne en légitimité lorsqu’elle est évaluée indépendamment de la stratégie.

Sa place dans l’organigramme participe à la construction de sa légitimité. · La pertinence de son action s’apprécie au regard de l’innovation recherchée.

Explication

La légitimité RH dépend de la place de la fonction dans l’organigramme et de la pertinence de son action par rapport aux orientations stratégiques. L’innovation est l’un des repères possibles, au même titre que la réduction des coûts ; l’action RH ne s’évalue donc pas en s’écartant de la stratégie.

6. Une entreprise informatique recrute pour développer ses activités dans le cloud et la cybersécurité. Quelles propositions décrivent correctement l’enjeu de recrutement auquel elle fait face ?

La pénurie de profils réduit la concurrence entre les entreprises informatiques.
Les profils hautement qualifiés sont moins recherchés dans le cloud que dans d’autres domaines.
La pénurie de profils spécialisés accentue la concurrence entre entreprises du secteur.
Le recrutement de ces profils est particulièrement important dans le cloud et la cybersécurité.
Elle recherche des salariés hautement qualifiés pour répondre à un enjeu majeur.

La pénurie de profils spécialisés accentue la concurrence entre entreprises du secteur. · Le recrutement de ces profils est particulièrement important dans le cloud et la cybersécurité. · Elle recherche des salariés hautement qualifiés pour répondre à un enjeu majeur.

Explication

Le recrutement de salariés hautement qualifiés est un enjeu majeur dans l’informatique, particulièrement dans le cloud et la cybersécurité. La pénurie intensifie la concurrence entre entreprises ; elle ne la réduit pas, et ces domaines sont précisément concernés par cet enjeu.

7. Parmi les défis actuels de la fonction RH, quelle(s) proposition(s) est(sont) exacte(s) ?

L’accélération des transformations réduit la complexité et la technicité de la fonction RH.
La fonction RH doit construire et démontrer sa légitimité face aux critiques de type « RH bashing ».
L’individualisation de la relation de travail ne fait pas partie des défis actuels de la fonction RH.
Les nouvelles attentes des collaborateurs, désignées par le terme « mattering », constituent un défi RH.
Le partage de la fonction RH figure parmi les enjeux contemporains de cette fonction.

La fonction RH doit construire et démontrer sa légitimité face aux critiques de type « RH bashing ». · Les nouvelles attentes des collaborateurs, désignées par le terme « mattering », constituent un défi RH. · Le partage de la fonction RH figure parmi les enjeux contemporains de cette fonction.

Explication

La légitimité face au « RH bashing », les attentes de « mattering » et le partage de la fonction RH figurent parmi les défis recensés. La fonction est également confrontée à la complexification et à la technicité ; l’accélération des transformations ne les réduit donc pas, et l’individualisation est bien un défi.

8. Dans une entreprise où direction, salariés et actionnaires défendent des priorités opposées, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Les tensions résultent du fait que les parties prenantes partagent des attentes identiques.
Les attentes divergentes de la direction et des salariés peuvent alimenter ces tensions RH.
Les managers et les partenaires sociaux peuvent compter parmi les parties prenantes concernées.
La fonction RH se trouve au cœur de tensions organisationnelles lorsque ces attentes sont incompatibles.
Les actionnaires restent en dehors des parties prenantes susceptibles d’avoir des attentes incompatibles.

Les attentes divergentes de la direction et des salariés peuvent alimenter ces tensions RH. · Les managers et les partenaires sociaux peuvent compter parmi les parties prenantes concernées. · La fonction RH se trouve au cœur de tensions organisationnelles lorsque ces attentes sont incompatibles.

Explication

Des attentes incompatibles entre parties prenantes placent la fonction RH au cœur de tensions organisationnelles. Managers et partenaires sociaux peuvent être concernés, tout comme la direction, les salariés et les actionnaires ; des attentes identiques ou l’exclusion des actionnaires ne correspondent pas à cette situation.

9. Concernant les responsabilités de la DRH :

La DRH représente les salariés dans le dialogue social face à la direction générale.
La DRH conçoit des dispositifs RH et les transmet aux managers et aux salariés.
La DRH conseille la direction générale sur les questions de politique RH.
La DRH veille à la cohérence de la politique RH dans l’organisation.
La DRH délègue aux managers la conception des dispositifs RH et leur transmission.

La DRH conçoit des dispositifs RH et les transmet aux managers et aux salariés. · La DRH conseille la direction générale sur les questions de politique RH. · La DRH veille à la cohérence de la politique RH dans l’organisation.

Explication

La DRH conseille la direction générale, garantit la cohérence de la politique RH et conçoit puis transmet les dispositifs RH. Dans le dialogue social, elle représente la direction, et non les salariés ; la conception et la transmission font partie de ses responsabilités.

10. Dans une entreprise automobile, un opérateur formé à un poste n’y a pas été affecté depuis cinq semaines. Concernant son habilitation :

Une affectation au poste peut précéder la formation si elle est supervisée.
L’affectation au poste reste autorisée si l’opérateur a été formé à un poste voisin.
Après cinq semaines sans affectation, l’habilitation au poste est perdue.
Une nouvelle formation est nécessaire avant que l’opérateur tienne à nouveau ce poste.
L’opérateur peut tenir le poste après avoir reçu une formation adaptée à celui-ci.

Après cinq semaines sans affectation, l’habilitation au poste est perdue. · Une nouvelle formation est nécessaire avant que l’opérateur tienne à nouveau ce poste. · L’opérateur peut tenir le poste après avoir reçu une formation adaptée à celui-ci.

Explication

L’affectation suppose une formation au poste, et l’absence d’affectation pendant plus d’un mois entraîne la perte de l’habilitation. L’expérience sur un poste voisin ou une supervision ne remplace pas la formation ; après la perte d’habilitation, l’opérateur doit être formé à nouveau.

11. Une entreprise confie au niveau central la politique RH et ses outils, tandis que les équipes locales les représentent et les appliquent. Cette organisation relève de :

La dévolution, qui réserve la définition des outils RH au niveau central spécialisé.
La dévolution, qui répartit la fonction entre niveaux central et local selon leurs missions.
La déconcentration, qui distingue un niveau central stratégique et un niveau local opérationnel.
La déconcentration, qui partage la fonction avec des collaborateurs non spécialistes.
La déconcentration, où le niveau local représente la fonction RH et la met en œuvre.

La déconcentration, qui distingue un niveau central stratégique et un niveau local opérationnel. · La déconcentration, où le niveau local représente la fonction RH et la met en œuvre.

Explication

La déconcentration associe la définition de la stratégie, de la politique et des outils au niveau central, puis leur représentation et leur mise en œuvre au niveau local. La dévolution désigne le partage de la fonction RH avec des acteurs non spécialistes, et non cette répartition entre niveaux.

12. Dans une entreprise, des managers et des salariés prennent part à la fonction RH comme acteurs non spécialistes. Quelle organisation est ainsi mise en place ?

La dévolution réserve la fonction RH aux spécialistes du service central.
La dévolution correspond à une externalisation de la fonction RH auprès de consultants.
La dévolution partage la fonction RH avec des collaborateurs non spécialistes.
La dévolution répartit la stratégie et les outils entre niveaux central et local.
La déconcentration confie aux salariés la gestion de leur carrière comme acteurs RH.

La dévolution partage la fonction RH avec des collaborateurs non spécialistes.

Explication

La dévolution, aussi appelée décentralisation, partage la fonction RH avec des collaborateurs non spécialistes, notamment les managers et les salariés acteurs de leur carrière. La déconcentration répartit l’action entre niveaux central et local, tandis que l’externalisation confie des activités à des intervenants extérieurs. La fonction RH n’est donc pas réservée aux spécialistes du service central.

13. Les équipes RH doivent pouvoir exercer plusieurs rôles auprès de l’organisation :

Elles peuvent conseiller les managers opérationnels dans leurs responsabilités.
Elles peuvent se positionner en prestataires internes auprès de l’organisation.
Elles agissent comme prestataires internes en se substituant aux managers opérationnels.
Elles peuvent formuler des propositions tout en défendant leurs priorités.
Leur rôle de conseil les conduit à renoncer à imposer leurs priorités.

Elles peuvent conseiller les managers opérationnels dans leurs responsabilités. · Elles peuvent se positionner en prestataires internes auprès de l’organisation. · Elles peuvent formuler des propositions tout en défendant leurs priorités.

Explication

Les équipes RH doivent être force de proposition, défendre leurs priorités et pouvoir conseiller les managers opérationnels. Elles peuvent aussi agir comme prestataires internes ; le rôle de conseil ne signifie pas qu’elles renoncent à leurs priorités.

14. Une direction RH souhaite mieux légitimer son rôle face aux critiques internes. Parmi les propositions suivantes, lesquelles sont exactes ?

Elle présente ses actions sans chercher à les rendre perceptibles aux acteurs de l’organisation.
Elle met en évidence les coûts et les gains associés à ses choix de gestion.
Elle relie les politiques RH au compte de résultats à l’aide du modèle de l’escalier.
Elle privilégie le contrôle des managers afin de mieux faire connaître ses interventions.
Elle rend visibles ses actions, par exemple en présentant un bilan de ses activités.

Elle met en évidence les coûts et les gains associés à ses choix de gestion. · Elle relie les politiques RH au compte de résultats à l’aide du modèle de l’escalier. · Elle rend visibles ses actions, par exemple en présentant un bilan de ses activités.

Explication

Rendre visibles les actions, montrer les coûts et les gains, et relier les politiques RH au compte de résultats par le modèle de l’escalier sont des pratiques de légitimation. L’approche préconisée est l’accompagnement plutôt que le contrôle, et la visibilité des actions est bien recherchée.

15. Dans une organisation où la fonction RH est critiquée comme coûteuse, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

La présentation des coûts et des gains contribue à rendre plus lisible la valeur de ses choix.
La fonction RH peut rendre visibles ses actions afin de faire connaître sa contribution.
Pour légitimer son rôle, la fonction RH dissocie ses politiques du compte de résultats.
Pour répondre aux critiques, la fonction RH met en avant le contrôle plutôt que l’accompagnement.
Le modèle de l’escalier sert à relier les politiques RH aux seuls coûts de fonctionnement.

La présentation des coûts et des gains contribue à rendre plus lisible la valeur de ses choix. · La fonction RH peut rendre visibles ses actions afin de faire connaître sa contribution.

Explication

La visibilité des actions et la présentation des coûts et des gains contribuent à légitimer la fonction RH. La démarche recommandée privilégie l’accompagnement au contrôle, et le modèle de l’escalier relie les politiques RH au compte de résultats, pas aux seuls coûts ni à une dissociation de celui-ci.

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Quel objectif vise l’administration du personnel avant les années 1950 ?

Assurer la productivité des employés par l’organisation scientifique du travail.

Quelle conception caractérise l’administration du personnel avant les années 1950 ?

Une conception mécaniste.

À quelles organisations l’administration du personnel avant les années 1950 est-elle associée ?

Aux organisations tayloriennes et bureaucratiques.

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