QCM : Management des ressources humaines (14 questions)

Explication

La fonction RH vise un alignement sur la stratégie, mais peut rester accaparée par des missions administratives et opérationnelles. Une majorité de DRH place les contraintes légales au premier rang des facteurs d’évolution de leurs pratiques. Elle n’est donc pas décrite comme libérée de ces tâches, et l’alignement mentionné concerne la stratégie, non les seules attentes immédiates des salariés.

Explication

L’expert administratif améliore l’efficience des processus, réduit les coûts internes et assure une administration efficace. La matrice d’Ulrich modélise l’action RH pour donner du sens à ses missions et faciliter la communication. La transformation stratégique relève du business partner, tandis que la matrice n’a pas pour objectif de fixer les contraintes légales.

Explication

Le human partner fait le lien entre motivation et création de valeur et développe l’engagement, notamment en appliquant des techniques de marketing aux clients internes. Le business partner transforme l’organisation et son fonctionnement en cohérence avec la stratégie et accompagne le changement. La réduction des coûts et l’administration efficace relèvent de l’expert administratif.

Explication

Le strategic partner apporte son expertise à la direction générale, propose les principales politiques RH et contribue au déploiement et à l’amélioration de la stratégie. Un conflit de rôle peut apparaître lorsque les attentes du management et des salariés se contredisent, notamment entre partenariat stratégique et soutien aux salariés. Le rôle stratégique comprend bien des propositions sur les politiques RH, et ces missions peuvent entrer en tension.

Explication

Le macroprocessus comprend bien la formation et le développement des compétences. Le cadre de l’APQC et d’Arthur Andersen décrit l’organisation par processus et sert au benchmarking ; il distingue des catégories de processus opérationnels et de management et support, et non des fonctions, et son attribution n’est pas à Porter.

Explication

L’administration du personnel applique les règles et directives au moyen de procédures standardisées, tandis que la rémunération relève de la politique du personnel. Mahé de Boislandelle distingue trois niveaux ; la formation et le développement des compétences figurent dans le macroprocessus RH, mais ne définissent pas le niveau de politique du personnel.

Explication

Le sous-système stratégie lie les politiques RH à la politique générale et peut accompagner ou précéder les choix économiques, industriels et commerciaux. Les échanges avec les autres services et le recours possible à des organisations externes expliquent la complexité de la fonction ; l’externalisation de la paie relève du sous-système logistique.

Explication

Le sous-système études analyse des données sociales internes ou externes, quantitatives ou qualitatives, pour optimiser les décisions, soutenir les plans d’action et réguler le système. Le recrutement relève de l’emploi, la communication interne du climat social, et l’externalisation de la paie du sous-système logistique ; les domaines d’action cités comprennent l’emploi, la rémunération et le climat social.

Explication

Les facteurs de contingence sont des facteurs internes ou externes qui influencent l’organisation de la GRH, et la culture fait partie des facteurs internes. Les choix de rémunération ne définissent pas ces facteurs ; le changement climatique est cité parmi les facteurs externes, tandis que la technologie est interne.

Explication

Mintzberg associe une taille organisationnelle plus grande à une structure plus élaborée. Le chiffre d’affaires annuel, l’effectif et le total du bilan sont des critères d’évaluation de la taille d’une entreprise. La part des entreprises françaises qui sont des PME se situe entre 95 et 99 %, et non celle des grandes entreprises.

Explication

La GRH des TPE est souvent prise en charge par le propriétaire-dirigeant, et plus de huit dirigeants sur dix jugent leurs connaissances en management incomplètes ou inexistantes. Les PME représentent entre 95 et 99 % des entreprises françaises et plus de deux sur trois n’ont pas de DRH ; les deux autres propositions inversent ces constats.

Explication

L’impasse décrite par Jaouen et Tessier tient au manque de compétences et d’objectivité internes ainsi qu’au manque de ressources financières et temporelles pour acquérir des outils à l’extérieur. Les pratiques RH des TPE sont souvent informelles : la formation est centrée sur la technique, tandis que les promotions sont arbitraires et les effectifs peu planifiés.

Explication

La mise en réseau donne aux PME accès à des ressources supplémentaires et favorise le développement de compétences humaines et productives. Elle contribue aussi au dynamisme territorial, à sa promotion et au renforcement de la gouvernance participative ; elle ne se limite pas aux ressources financières.

Explication

La GRH doit être étudiée de manière systémique, puisque ses missions — dont le recrutement, la rémunération et la communication interne — interagissent. Elle est également contingente à la taille et au secteur de l’entreprise ainsi qu’aux compétences du dirigeant ou du DRH ; les autres propositions écartent à tort l’un de ces facteurs ou missions.