QCM : Marketing stratégique et opérationnel (31 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Une entreprise veut passer de sa position concurrentielle actuelle à une position définie par sa stratégie générale. Quel rôle joue l’analyse stratégique dans cette démarche ?

Elle exécute directement les actions commerciales prévues par la stratégie.
Elle étudie l’environnement concurrentiel et les ressources pour guider le choix d’initiatives.
Elle examine uniquement les attentes des clients avant de fixer les prix.
Elle décrit la position actuelle sans la relier à une position recherchée.

Elle étudie l’environnement concurrentiel et les ressources pour guider le choix d’initiatives.

Explication

L’analyse stratégique est une réflexion sur l’environnement, le marché, les concurrents et les ressources qui aide les dirigeants à déterminer les initiatives permettant de rejoindre la position voulue. La mise en œuvre directe confond analyse et action, l’étude limitée aux clients néglige les autres éléments, et la description sans objectif omet la transition stratégique.

2. Dans un marché, un gouvernement peut modifier les règles du secteur et un actionnaire peut soutenir un projet de l’entreprise. Comment l’analyse stratégique doit-elle considérer ces acteurs ?

Comme des acteurs influents pouvant être alliés ou contradicteurs.
Comme des partenaires nécessairement favorables aux projets.
Comme des concurrents directs cherchant à vendre la même offre.
Comme des intervenants extérieurs sans effet sur la concurrence.

Comme des acteurs influents pouvant être alliés ou contradicteurs.

Explication

L’analyse stratégique tient compte des acteurs qui influencent l’environnement concurrentiel, même sans être des concurrents directs ; ils peuvent être alliés ou contradicteurs. Les assimiler à des concurrents confond leur rôle, les exclure ignore leur influence, et supposer un soutien constant ne respecte pas la diversité de leurs positions.

3. Une entreprise étudie les tendances économiques de son secteur, puis évalue ses compétences, son organisation et ses lacunes. Quelle distinction applique-t-elle ?

Les forces et faiblesses relèvent de l’environnement externe.
L’analyse externe porte sur le macroenvironnement et l’analyse interne sur les forces et faiblesses.
Les deux analyses portent sur les clients et leurs préférences.
L’analyse externe porte sur l’organisation et l’analyse interne sur le macroenvironnement.

L’analyse externe porte sur le macroenvironnement et l’analyse interne sur les forces et faiblesses.

Explication

L’analyse externe examine le macroenvironnement, tandis que l’analyse interne repose sur le diagnostic organisationnel et l’identification des forces et faiblesses. L’inversion attribue chaque objet au mauvais volet, l’étude des seuls clients est trop étroite, et les forces et faiblesses sont internes.

4. Après avoir recueilli des informations sur ses environnements interne et externe, une entreprise identifie ses segments cibles. Quelle étape vient ensuite avant la mise en œuvre ?

Recommencer le diagnostic interne, puis renoncer au ciblage des segments.
Lancer un plan d’action, puis rechercher les informations sur les environnements.
Mettre en œuvre les segments cibles sans définir de positionnement.
Choisir un positionnement stratégique, puis le mettre en œuvre par un plan d’action.

Choisir un positionnement stratégique, puis le mettre en œuvre par un plan d’action.

Explication

La démarche passe de la recherche d’informations au choix des segments cibles, puis au positionnement stratégique et à sa mise en œuvre par un plan d’action. Lancer les actions avant le positionnement inverse les étapes, répéter le diagnostic ne fait pas avancer la démarche, et le ciblage ne remplace pas le positionnement.

5. Une entreprise compare plusieurs segments de marché. Pour choisir celui qu’elle cherchera à conquérir, quelle comparaison doit-elle effectuer selon Kotler ?

Les coûts de ses concurrents avec les résultats de ses campagnes passées.
La taille de chaque segment avec le budget publicitaire disponible.
Les attentes générales des consommateurs avec les prix des concurrents.
Ses compétences avec les conditions de réussite propres à chaque segment.

Ses compétences avec les conditions de réussite propres à chaque segment.

Explication

Selon Kotler, le choix du segment repose sur la confrontation entre les compétences de l’entreprise et les conditions de réussite propres à chaque segment. La seule taille du marché ignore cette adéquation, les attentes générales ne remplacent pas les conditions de réussite, et les coûts concurrents ne constituent pas le critère indiqué.

6. Après avoir défini son positionnement, une entreprise regroupe ses stratégies, notamment marketing, et organise ses interventions sur les éléments du mix marketing. De quoi s’agit-il ?

Du diagnostic organisationnel qui établit les forces et faiblesses.
Du plan d’action qui met en œuvre le positionnement stratégique.
Du positionnement stratégique qui précède les actions de mise en œuvre.
De la sélection des segments cibles qui précède le positionnement.

Du plan d’action qui met en œuvre le positionnement stratégique.

Explication

Le plan d’action met en œuvre le positionnement en regroupant les stratégies de l’entreprise, notamment marketing, dans une intervention structurée sur le mix marketing. La sélection des segments précède le positionnement, le diagnostic relève de l’analyse interne, et définir le positionnement ne correspond pas à son exécution.

7. Une entreprise prépare le lancement d’une offre destinée à un segment de consommateurs bien défini. Quel choix de positionnement, selon Kotler, est le plus susceptible de créer une différence marquée dans l’esprit de ce public ?

Un positionnement destiné au marché le plus large
Un positionnement précis et spécifique
Un positionnement fondé sur la domination par les coûts
Un positionnement défini par le plan d’action

Un positionnement précis et spécifique

Explication

Un positionnement à la fois précis et spécifique crée une différence élevée dans l’esprit des consommateurs visés. La domination par les coûts relève d’une stratégie générique, le marché large ne garantit pas un positionnement spécifique et le plan d’action concerne la mise en œuvre.

8. Après avoir arrêté ses décisions stratégiques, une entreprise constate que leur traduction concrète dans ses activités rencontre de nombreux obstacles. Quelle étape est-elle en train de réaliser ?

La définition des décisions stratégiques
La révision des décisions stratégiques
L’analyse de l’environnement concurrentiel
La mise en œuvre des décisions stratégiques

La mise en œuvre des décisions stratégiques

Explication

La mise en œuvre consiste à appliquer les décisions stratégiques prises auparavant, et cette étape est souvent extrêmement difficile. Définir les orientations précède leur application, tandis que l’analyse de l’environnement et la révision des décisions désignent d’autres démarches.

9. Dans un secteur où une entreprise est leader, une autre le défie, une troisième suit les choix dominants et une quatrième se concentre sur une spécialité, quelle interprétation correspond à la typologie de Kotler et Dubois ?

Quatre stratégies génériques selon le niveau de prix
Quatre stratégies distinctes selon la position concurrentielle
Quatre variantes identiques quelle que soit la position
Quatre étapes successives d’une même stratégie

Quatre stratégies distinctes selon la position concurrentielle

Explication

Kotler et Dubois distinguent les stratégies du leader, du challenger, du suiveur et du spécialiste selon les positions dans l’environnement concurrentiel. Les choix de prix ne résument pas cette typologie, qui ne décrit ni des étapes successives ni des stratégies identiques.

10. Une entreprise prépare son plan stratégique et doit tenir compte de l’évolution des attentes culturelles de ses clients. Quelle contribution de la communication répond à ce besoin d’analyse ?

Diffuser les messages prévus dans le plan de communication
Évaluer les résultats financiers des décisions stratégiques
Apporter une connaissance précise de l’environnement et des tendances socioculturelles
Recueillir des informations auprès des équipes internes

Apporter une connaissance précise de l’environnement et des tendances socioculturelles

Explication

La communication contribue à l’analyse stratégique en apportant une connaissance précise et pertinente de l’environnement et des tendances socioculturelles. La diffusion des messages ne suffit pas à cette contribution, et les informations financières ou exclusivement internes ne correspondent pas à son périmètre décrit.

11. Une entreprise veut mieux anticiper les initiatives de ses concurrents et comprendre les sensibilités de ses publics comme de ses équipes. Quel dispositif la communication doit-elle assurer ?

Une veille externe centrée sur les offres des concurrents
Une veille interne et externe des informations et des sensibilités
Une analyse rétrospective des résultats commerciaux
Une campagne de diffusion externe des messages de l’entreprise

Une veille interne et externe des informations et des sensibilités

Explication

La communication assure une veille interne et externe des informations et des sensibilités afin de fournir des informations utiles et d’anticiper les actions concurrentes. La diffusion de messages n’est pas une veille, une surveillance uniquement externe omet les éléments internes, et une analyse rétrospective ne remplit pas le rôle d’anticipation.

12. Une entreprise choisit les marchés et les produits qu’elle vise, puis détermine les méthodes pour atteindre ses objectifs marketing. À quelle fonction ces décisions correspondent-elles ?

Au marketing opérationnel
Au marketing stratégique
Au diagnostic environnemental
À la segmentation du marché

Au marketing stratégique

Explication

Le marketing stratégique fixe les objectifs marketing, notamment concernant les marchés et les produits, et rassemble les méthodes permettant de les atteindre. Les actions d’exécution relèvent du marketing opérationnel, tandis que la segmentation identifie des comportements de consommateurs et que le diagnostic constitue une étape d’analyse.

13. Avant de lancer une nouvelle offre, une équipe étudie les facteurs internes et externes, ses ressources et les opportunités, établit un diagnostic, puis choisit ses objectifs et sa stratégie. Quel processus suit-elle ?

Le suivi des indicateurs de performance
Le processus du marketing stratégique
Le processus de mise en œuvre opérationnelle
La démarche de segmentation des consommateurs

Le processus du marketing stratégique

Explication

Le marketing stratégique enchaîne l’analyse de l’environnement, des ressources et des opportunités, l’établissement d’un diagnostic, puis la définition des objectifs et de la stratégie. Définir d’abord la stratégie inverse le processus, omettre le diagnostic en retire une étape, et exécuter des actions relève du marketing opérationnel.

14. Après avoir reçu des objectifs marketing déjà définis, une équipe choisit les techniques et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. De quelle fonction s’agit-il ?

Du marketing stratégique
Du diagnostic stratégique
Du suivi de performance
Du marketing opérationnel

Du marketing opérationnel

Explication

Le marketing opérationnel regroupe les techniques et les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés par le marketing stratégique. Fixer les objectifs ou conduire l’analyse préalable relève de la démarche stratégique, tandis que mesurer les résultats constitue le suivi des actions.

15. Une entreprise ajuste ses promotions et ses modalités de distribution en fonction de l’évolution du marché, tout en appliquant les décisions stratégiques déjà prises. À quel horizon et à quelle fonction ces actions correspondent-elles ?

Au marketing opérationnel, à court terme
Au marketing stratégique, à court terme
Au marketing stratégique, à long terme
Au marketing opérationnel, à long terme

Au marketing opérationnel, à court terme

Explication

Le marketing opérationnel applique les décisions stratégiques au moyen d’actions à court terme et s’adapte notamment à l’évolution du marché. L’horizon à long terme correspond au marketing stratégique, et le diagnostic sert à analyser la situation plutôt qu’à exécuter ces actions.

16. Quel ensemble de quatre catégories Kotler associe-t-il au mix marketing ?

Produit, prix, positionnement et communication
Produit, prix, distribution et communication
Produit, prix, distribution et ciblage
Produit, segmentation, distribution et communication

Produit, prix, distribution et communication

Explication

Le mix marketing défini par Kotler comprend le produit, le prix, la distribution et la communication. La segmentation, le positionnement et le ciblage sont des notions de la démarche stratégique, pas des catégories qui remplacent les quatre éléments du mix.

17. Une entreprise de services souhaite compléter son mix marketing classique en intégrant des facteurs supplémentaires liés à la satisfaction. Quels éléments doit-elle ajouter pour passer des 4 P aux 7 P ?

La distribution, la fidélisation et la publicité
Le personnel, les processus et les preuves matérielles
Le chiffre d’affaires, la marge et la part de marché
Le produit, le prix et la promotion

Le personnel, les processus et les preuves matérielles

Explication

Le modèle des 7 P complète les 4 P en ajoutant le personnel, les processus et les preuves matérielles. Les décisions de prix et de promotion appartiennent au mix classique, tandis que la distribution et les indicateurs financiers ne sont pas les trois composantes ajoutées.

18. Dans un hôtel, une cliente évalue la qualité de l’accueil et la manière dont le réceptionniste répond à ses demandes. Quelle composante des 7 P évalue-t-elle ?

Les processus
Le produit
Le personnel
Les preuves matérielles

Le personnel

Explication

Dans les 7 P, le personnel concerne la manière dont les employés échangent avec les clients, notamment l’accueil et le comportement. Les processus désignent les moyens d’assurer le service, les preuves matérielles sont des éléments apportés au client, et le produit désigne l’offre.

19. Une équipe définit la stratégie marketing d’une entreprise, tandis qu’une autre met en œuvre les actions prévues. Quelle distinction décrit correctement leurs rôles ?

Le marketing stratégique est à court terme, l’opérationnel à long terme
Le marketing stratégique relève de l’action, l’opérationnel de la réflexion théorique
Les deux relèvent principalement de la réflexion théorique
Le marketing stratégique relève de la réflexion théorique, l’opérationnel de l’action

Le marketing stratégique relève de la réflexion théorique, l’opérationnel de l’action

Explication

Le marketing stratégique concerne la réflexion théorique, alors que le marketing opérationnel se concentre sur l’action. L’inversion des rôles confond les deux démarches, et les réponses portant sur les horizons temporels ne décrivent pas cette distinction.

20. Une entreprise formule une stratégie de marché, mais décide de ne pas mener les actions opérationnelles correspondantes. Quel principe de complémentarité cela méconnaît-il ?

Les deux démarches remplissent la même fonction dans l’entreprise
Les deux démarches peuvent se remplacer selon les objectifs visés
La démarche stratégique suffit à elle seule pour atteindre les objectifs
Les deux démarches doivent être associées pour atteindre les objectifs

Les deux démarches doivent être associées pour atteindre les objectifs

Explication

Les entreprises doivent associer marketing stratégique et marketing opérationnel pour atteindre leurs objectifs : l’un n’a pas de sens sans l’autre. Les traiter comme substituables, identiques ou permettre à la seule stratégie de suffire méconnaît cette interdépendance.

21. Une entreprise veut lancer ses actions opérationnelles avant d’avoir élaboré son marketing stratégique. Quel ordre doit-elle respecter ?

Élaborer les deux démarches simultanément sans ordre préalable
Élaborer le marketing stratégique, puis mener le marketing opérationnel
Mener le marketing opérationnel, puis élaborer le marketing stratégique
Mener le marketing opérationnel, puis évaluer la stratégie à long terme

Élaborer le marketing stratégique, puis mener le marketing opérationnel

Explication

Le marketing opérationnel intervient obligatoirement après le marketing stratégique, et leur ordre ne peut pas être inversé. Le lancement de l’opérationnel en premier inverse les étapes, tandis que la complémentarité ne supprime pas leur séquence.

22. Pourquoi l’analyse stratégique est-elle considérée comme indispensable pour une organisation, qu’il s’agisse d’une PME ou d’une multinationale ?

Elle contribue à la viabilité et à la pérennité de l’organisation.
Elle concerne principalement les multinationales aux marchés complexes.
Elle intervient surtout dans la gestion quotidienne des ventes.
Elle sert surtout à augmenter rapidement le chiffre d’affaires.

Elle contribue à la viabilité et à la pérennité de l’organisation.

Explication

L’analyse stratégique est indispensable à la viabilité et à la pérennité des organisations, quelle que soit leur taille. La rentabilité immédiate, les grandes entreprises seules et les ventes quotidiennes réduisent ou déplacent son rôle.

23. Sur un marché très concurrentiel, une entreprise constate que ses équipes agissent sans priorités communes. Quelle démarche correspond à la réponse attendue face à ce contexte ?

Fixer des objectifs précis et mobiliser les moyens nécessaires pour les atteindre.
Réagir à chaque concurrent sans définir de priorités communes.
Attendre une baisse de la concurrence avant de choisir une orientation.
Augmenter les moyens disponibles sans préciser les résultats visés.

Fixer des objectifs précis et mobiliser les moyens nécessaires pour les atteindre.

Explication

En contexte hyperconcurrentiel, les entreprises doivent définir des objectifs précis et mettre en œuvre les moyens nécessaires pour les atteindre. Réagir sans priorités, accroître les moyens sans objectif ou attendre une accalmie ne répond pas à cette exigence.

24. Qui a créé et exploite Mama Shelter ?

Les dirigeants historiques du Club Med avec Jérémie et Benjamin.
Les dirigeants d’AccorHotels avec Serge Trigano.
Jérémie et Benjamin Trigano sans Serge Trigano.
Serge Trigano avec ses fils Jérémie et Benjamin.

Serge Trigano avec ses fils Jérémie et Benjamin.

Explication

Mama Shelter a été créé et est exploité par Serge Trigano avec ses deux fils, Jérémie et Benjamin. AccorHotels est un acquéreur minoritaire, tandis que les deux fils seuls ou d’autres dirigeants ne correspondent pas à cette attribution.

25. Une chronologie indique qu’une enseigne hôtelière fête ses dix ans en 2018 et que son premier établissement a ouvert en 2008. Quelle information permet de distinguer l’ouverture du premier hôtel de l’ancienneté de l’enseigne ?

Le premier hôtel a ouvert en 2008, à Toulouse, dans le sud-ouest de la France.
Le premier hôtel a ouvert en 2018, rue de Bagnolet, dans l’est de Paris.
Le premier hôtel a ouvert en 2008, dans le centre de Paris.
Le premier hôtel a ouvert en 2008, rue de Bagnolet, dans l’est de Paris.

Le premier hôtel a ouvert en 2008, rue de Bagnolet, dans l’est de Paris.

Explication

Le premier Mama Shelter a ouvert en 2008, rue de Bagnolet, dans l’est de Paris ; l’anniversaire des dix ans de l’enseigne en 2018 concorde avec cette date. L’année 2018 correspond à la célébration, tandis que le centre parisien et Toulouse ne sont pas le lieu de cette première ouverture.

26. Un hôtel traditionnel et un Mama Shelter réalisent chacun 1 million d’euros de chiffre d’affaires. Quelle comparaison décrit la part des boissons et de la nourriture dans leurs revenus ?

Environ 20 à 25 % dans les deux modèles
56 % dans l’hôtel traditionnel et environ 20 à 25 % au Mama Shelter
Environ 20 à 25 % dans l’hôtel traditionnel et 56 % au Mama Shelter
56 % dans les deux modèles

Environ 20 à 25 % dans l’hôtel traditionnel et 56 % au Mama Shelter

Explication

Les boissons et la nourriture pèsent 20 à 25 % du chiffre d’affaires traditionnel, contre 56 % chez Mama Shelter. Inverser les parts confond les modèles; attribuer 20 à 25 % aux deux efface l’écart; retenir 56 % pour les deux généralise la part de Mama Shelter.

27. Un Mama Shelter envisage d’aménager un espace sur son toit afin d’accroître ses revenus de restauration et d’animation. Quelle utilisation correspond au rôle de cette terrasse ?

Y proposer des chambres supplémentaires
Y réduire les dépenses de ménage
Y transférer la préparation des repas
Y organiser des brunchs et des soirées

Y organiser des brunchs et des soirées

Explication

La terrasse sur le toit contribue au chiffre d’affaires en accueillant des brunchs et des soirées. Les chambres supplémentaires relèvent de l’hébergement, la préparation des repas n’est pas le rôle indiqué et la réduction des dépenses de ménage concerne les coûts.

28. Dans le modèle immobilier de Mama Shelter, quel rôle l’enseigne assume-t-elle pour ses hôtels ?

Elle possède les hôtels et en délègue la gestion
Elle gère les hôtels sans posséder leurs murs
Elle finance les immeubles et en confie l’exploitation
Elle vend les chambres et laisse les investisseurs gérer les hôtels

Elle gère les hôtels sans posséder leurs murs

Explication

Mama Shelter n’est pas propriétaire des murs et assure la gestion des hôtels. La propriété de l’immeuble, son financement ou la gestion par les investisseurs confondent le rôle de l’enseigne avec celui des propriétaires.

29. À l’étranger, des investisseurs locaux financent un nouvel immeuble hôtelier. Quel montage Mama Shelter met-elle alors en place ?

Vendre les chambres, financer l’immeuble et exploiter l’hôtel sans contrat de gestion
Apposer sa marque, percevoir un loyer et céder la gestion aux investisseurs
Acheter l’immeuble, percevoir un loyer et déléguer l’exploitation aux investisseurs
Apposer sa marque, payer un loyer et exploiter l’hôtel sous contrat de gestion

Apposer sa marque, payer un loyer et exploiter l’hôtel sous contrat de gestion

Explication

Dans le modèle international, les investisseurs locaux financent l’immeuble, tandis que Mama Shelter y appose sa marque, paie un loyer et exploite les lieux sous contrat de gestion. Acheter l’immeuble inverse le rôle financier, percevoir le loyer inverse le flux de paiement, et vendre des chambres ne correspond pas à ce montage.

30. Une entreprise souhaite louer un poste de travail au Mama Works de Lyon pour un mois. Quel montant mensuel, charges comprises, doit-elle prévoir ?

400 euros par jour
400 euros
300 euros
400 euros hors charges

400 euros

Explication

Le poste de travail à Lyon est proposé à 400 euros par mois, charges comprises. Le tarif journalier confond période de location et prix mensuel, le prix hors charges oublie que celles-ci sont incluses, et 300 euros ne correspond pas au tarif indiqué.

31. Que peut-on déduire du taux d’occupation du Mama Works de Lyon, qui frise les 100 % ?

Le site est presque entièrement occupé.
Le site dispose de presque tous ses postes libres.
Le site est presque entièrement fermé.
Les postes sont principalement réservés à la journée.

Le site est presque entièrement occupé.

Explication

Un taux qui frise les 100 % indique que presque toute la capacité du site est occupée. L’idée de postes libres inverse le sens du taux, la réservation à la journée confond occupation et durée de location, et la fermeture ne découle pas de ce taux.

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Qu’est-ce que l’analyse stratégique ?

Un processus de réflexion qui aide les dirigeants à définir les initiatives permettant à l’entreprise d’atteindre la position concurrentielle visée.

Quels acteurs l’analyse stratégique prend-elle en compte au-delà des concurrents directs ?

Les acteurs qui influencent l’environnement concurrentiel, notamment les actionnaires et les gouvernements.

Qui a proposé une démarche d’analyse stratégique fondée sur une recherche approfondie d’informations ?

Philip Kotler et Bernard Dubois.

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