Le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis
Explication
La performance indique dans quelle mesure l’entreprise atteint les objectifs qu’elle poursuit. Le volume des moyens engagés relève plutôt de l’analyse de l’efficience.
Elle est efficace et efficiente
Explication
L’atteinte de l’objectif traduit l’efficacité, tandis que la réduction des moyens mobilisés traduit l’efficience. Dire qu’elle est efficace sans être efficiente négligerait la maîtrise des ressources.
Mesurer, repérer les inducteurs, corriger, puis lancer des projets
Explication
Le pilotage commence par la mesure de la performance et l’identification de ses inducteurs, avant les actions correctrices et les nouveaux projets. Commencer par les projets inverse l’ordre logique du processus.
Une entreprise prend en compte ses clients, fournisseurs, salariés et associations
Explication
Les parties prenantes regroupent les acteurs concernés par l’entreprise, parmi lesquels figurent clients, fournisseurs, associations et salariés. Les dividendes concernent principalement la relation avec les actionnaires.
Des dimensions sociale et environnementale
Explication
La performance globale élargit l’évaluation en intégrant les dimensions sociale et environnementale aux dimensions financière et économique. Une approche centrée sur les dividendes correspond plutôt à la performance financière traditionnelle.
Le ROI, égal à 20 %
Explication
Le ROI rapporte le résultat d’exploitation aux capitaux investis, soit 120 000 / 600 000 = 20 %. Le ROE utiliserait le résultat net et les capitaux propres, tandis que l’EVA repose sur une différence.
Le ROE, rapport entre résultat net et capitaux propres
Explication
Le ROE évalue la rentabilité des capitaux propres à partir du résultat net. Le ROI utilise le résultat d’exploitation et les capitaux investis, ce qui répond à une autre mesure.
En soustrayant les capitaux investis du résultat opérationnel
Explication
L’EVA est obtenue par la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis afin d’apprécier la création de valeur pour l’actionnaire. Le rapport résultat net-capitaux propres correspond à la rentabilité financière.
La qualité de la production, la flexibilité et les délais
Explication
La performance organisationnelle porte sur le fonctionnement de l’entreprise, notamment sa production, sa flexibilité et ses délais. Les rémunérations et les accidents relèvent plutôt de la performance sociale.
Le montant des rémunérations et le nombre d’accidents du travail
Explication
La performance sociale analyse les rapports sociaux à partir d’indicateurs concernant notamment la rémunération et la santé au travail. La flexibilité et les délais décrivent plutôt le fonctionnement organisationnel.
Lorsqu’une entreprise compte plus de 300 salariés
Explication
En France, le bilan social est obligatoire pour les entreprises employant plus de 300 salariés. Le secteur d’activité, le nombre d’établissements ou un autre seuil ne remplacent pas ce critère.
Parce qu’elle combine l’atteinte d’un objectif et un jugement sur la qualité des résultats
Explication
La performance associe une réalisation effective à une appréciation de la qualité des résultats obtenus. La réduire à un indicateur financier ignore sa dimension de jugement de valeur.
La norme du secteur ou l’objectif fixé par la hiérarchie
Explication
Une mesure de performance prend sens lorsqu’elle est rapportée à un référentiel, comme le secteur, un concurrent ou un objectif hiérarchique. La culture interne et les indicateurs sociaux ne constituent pas nécessairement ce référentiel de comparaison.
La première privilégie une mesure financière objective, tandis que la seconde souligne une construction subjective et multidimensionnelle
Explication
La vision simpliste associe la performance à une mesure financière objective centrée sur les actionnaires, tandis que la vision politique insiste sur ses dimensions subjectives. Les autres oppositions mélangent des catégories organisationnelles, sociales ou comparatives.
Maintenir la cohérence entre la stratégie, le design organisationnel et l’environnement
Explication
La performance dépend de l’alignement entre ce que l’entreprise veut accomplir, son organisation et le contexte dans lequel elle agit. Une stratégie dissociée de la structure ou de l’environnement peut créer des incohérences.
Créer une organisation de personnes, d’architecture, de routines et de culture pour mettre en œuvre une stratégie
Explication
Le design organisationnel configure les personnes, la structure, les routines et la culture nécessaires à l’exécution d’une stratégie. La définition des objectifs et de l’avantage compétitif relève davantage de la stratégie elle-même.
Décrire méthodiquement l’organisation pour repérer ses faiblesses et l’améliorer
Explication
L’approche processus décrit l’organisation ou l’activité afin d’identifier les points faibles et de lancer des améliorations. L’analyse en portefeuille de ressources relève plutôt de la théorie des ressources.
De la combinaison de ressources clés mobilisées autour de processus stratégiques
Explication
La création de valeur dépend de la capacité à combiner et mobiliser des ressources clés au sein de processus stratégiques. Considérer les ressources séparément néglige précisément le rôle de leur combinaison.
Une progression des processus peut améliorer directement ou indirectement la performance globale
Explication
Le pilotage par les processus repose sur l’idée qu’une meilleure performance des processus améliore directement ou indirectement celle de l’entité. Les autres réponses dissocient à tort la performance des processus de la performance globale.
Un ensemble d’activités corrélées qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie
Explication
Un processus relie des activités interactives qui transforment des entrées en sorties. Les documents décrivent la mise en œuvre d’un processus, tandis que les décisions relèvent du pilotage.
La procédure
Explication
La procédure formalise les tâches nécessaires à la mise en œuvre d’un processus. Le mode opératoire se situe à un niveau plus fin et détaille les opérations élémentaires.
Processus opérationnels, processus support et processus de pilotage
Explication
Les processus opérationnels réalisent le produit ou service, les processus support fournissent les ressources et les processus de pilotage orientent l’entreprise. Les autres classifications ne correspondent pas à cette typologie fonctionnelle.
Identifier, classer, hiérarchiser, cartographier, décrire, modéliser et formaliser
Explication
Le management par les processus suit une démarche allant de l’identification et de la hiérarchisation jusqu’à la modélisation et la formalisation. Les autres séquences omettent ou inversent des étapes essentielles.
Le réseau des processus et des activités constituant le cœur de métier de l’organisation
Explication
La cartographie donne une vue d’ensemble du réseau des processus et des activités du cœur de métier. L’enchaînement détaillé des activités relève plutôt de la modélisation.
Un nom, des entrées, des sorties et des activités créant une valeur ajoutée
Explication
Un processus se définit par son nom, ses entrées, ses sorties et les activités qui transforment ces entrées en sorties avec une valeur ajoutée. Les autres ensembles regroupent des éléments de gestion ou de documentation, mais ne constituent pas sa caractérisation fondamentale.
Modéliser, piloter et optimiser les processus pour améliorer leur performance
Explication
Le BPM gère les processus afin de les représenter, de les diriger et de les améliorer, ce qui renforce efficacité, agilité et robustesse. L’automatisation seule ne suffit pas, car le BPM inclut aussi l’analyse et le pilotage.
Aligner les processus sur les besoins stratégiques, opérationnels et techniques
Explication
Le BPM recherche la cohérence entre les processus et les besoins stratégiques, opérationnels et techniques de l’organisation. La représentation graphique peut aider cette démarche, mais elle ne constitue pas sa règle d’alignement.
Une séquence ordonnée d’activités, avec ses acteurs et ses ressources, orientée vers un objectif
Explication
Modéliser consiste à représenter les activités dans leur ordre, ainsi que les acteurs et ressources qui contribuent à l’objectif du processus. Une structure hiérarchique décrit des responsabilités, mais ne restitue pas nécessairement le déroulement du processus.
Il transforme ou optimise les processus afin de rendre l’organisation plus performante
Explication
Le reengineering vise une amélioration et une optimisation pouvant transformer les processus pour accroître la performance organisationnelle. La représentation initiale relève de la modélisation, qui sert d’abord à analyser le fonctionnement.
En mesurant ses résultats avec des indicateurs puis en comparant leur évolution à des référentiels
Explication
Le pilotage s’appuie sur des indicateurs qualitatifs ou quantitatifs et sur la comparaison de leur évolution avec des référentiels. Une observation non mesurée ou une opinion isolée ne permet pas d’évaluer rigoureusement l’efficacité.
Six niveaux, du niveau 0 initial au niveau 5 leader
Explication
Le modèle comprend six niveaux numérotés de 0 à 5, allant de l’état initial au niveau leader. Le niveau 5 est bien appelé leader, tandis que les autres propositions modifient le nombre de niveaux ou leurs bornes.
Le niveau optimisé, orienté vers l’efficience des processus
Explication
Le niveau optimisé recherche l’efficience, c’est-à-dire de bons résultats avec une consommation minimale de ressources. Le niveau maîtrisé améliore constamment les processus, mais la recherche explicite du minimum de ressources caractérise le niveau optimisé.
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Qu'exprime la performance d'une entreprise ?
Le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis.
Quand une entreprise est-elle efficace ?
Lorsqu’elle atteint ses objectifs.
Quand une entreprise est-elle efficiente ?
Lorsqu’elle minimise les moyens pour atteindre ses objectifs.
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