QCM : Pilotage stratégique et business model (19 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quels contenus caractérisent l’entreprise-projet comme projet collectif ?

Un contenu individuel, patrimonial et concurrentiel
Un contenu juridique, financier et commercial
Un contenu éthico-politique, technico-économique et organisationnel
Un contenu technique, réglementaire et exclusivement social

Un contenu éthico-politique, technico-économique et organisationnel

Explication

L’entreprise-projet associe des dimensions éthico-politiques, technico-économiques et organisationnelles. Une approche centrée sur le juridique, la finance et le commerce ne reprend pas ces trois dimensions constitutives.

2. Quelle conception de l’entreprise distingue l’approche fondée sur le projet d’un modèle centré sur la maximisation du profit ?

Elle explique les entreprises par leurs seuls objectifs financiers et leurs ressources disponibles.
Elle classe les entreprises selon leur secteur et leur taille, sans examiner leur organisation.
Elle considère chaque entreprise comme un acteur rationnel poursuivant un profit maximal.
Elle considère chaque entreprise à travers son histoire, son organisation, sa culture et son management.

Elle considère chaque entreprise à travers son histoire, son organisation, sa culture et son management.

Explication

L’approche fondée sur le projet insiste sur la singularité de chaque entreprise, notamment son histoire, sa culture et son management, plutôt que sur la seule maximisation du profit. Le modèle de l’acteur rationnel maximisateur correspond précisément à la conception dont elle se démarque.

3. Dans une entreprise, qu’est-ce qui caractérise une partie prenante ?

Elle dépend de l’organisation pour atteindre ses buts, et l’organisation dépend également d’elle.
Elle fournit des ressources à l’organisation, mais ses propres buts restent indépendants de celle-ci.
Elle appartient à la direction et détermine seule les objectifs poursuivis par l’entreprise.
Elle fixe les objectifs de l’organisation sans dépendre de ses décisions ni de ses ressources.

Elle dépend de l’organisation pour atteindre ses buts, et l’organisation dépend également d’elle.

Explication

La relation entre une organisation et ses parties prenantes est une relation d’interdépendance dans la poursuite de leurs buts. Un fournisseur peut être une partie prenante, mais la définition ne limite pas cette notion aux seuls apports de ressources.

4. Comment définir la stratégie d’une organisation ?

Comme la répartition quotidienne des tâches entre les équipes
Comme l’inventaire des ressources actuellement disponibles
Comme l’orientation à long terme de l’organisation
Comme la description du rôle social que l’organisation entend jouer

Comme l’orientation à long terme de l’organisation

Explication

La stratégie désigne l’orientation à long terme d’une organisation. La répartition quotidienne des tâches relève de la gestion opérationnelle, et non de cette définition générale de la stratégie.

5. Dans la définition d’Alfred Chandler, que faut-il associer à la détermination des objectifs à long terme d’une entreprise ?

La sélection d’un périmètre distinct et d’une combinaison de valeur unique
L’adoption des actions et l’allocation des ressources nécessaires à leur réalisation
L’analyse des forces concurrentielles et des menaces de substitution
La formulation du rôle social de l’entreprise et de ses valeurs internes

L’adoption des actions et l’allocation des ressources nécessaires à leur réalisation

Explication

Pour Chandler, la stratégie relie les buts et objectifs de long terme aux actions et aux allocations de ressources nécessaires pour les atteindre. La sélection d’un périmètre et d’une combinaison de valeur unique renvoie plutôt à la formulation de Porter.

6. Une organisation définit le futur qu’elle souhaite créer, le rôle qu’elle veut jouer dans la société et les principes guidant ses activités. À quoi correspondent ces trois éléments, dans cet ordre ?

À la vision, aux valeurs et à la mission
À la vision, à la mission et aux valeurs
À la mission, à la vision et aux objectifs
Aux valeurs, à la mission et à la vision

À la vision, à la mission et aux valeurs

Explication

La vision décrit le futur souhaité, la mission le rôle de l’organisation dans la société et les valeurs la manière de mener ses activités. Confondre vision et mission inverse les deux premiers éléments.

7. Une entreprise choisit les marchés où elle sera présente, organise son portefeuille d’activités et répartit ses ressources entre ces activités. De quel niveau stratégique s’agit-il ?

De la mission, qui précise le rôle social que l’entreprise entend jouer
De la stratégie par domaine d’activité, qui règle la concurrence dans un marché
De la stratégie d’entreprise, qui définit le périmètre et les choix globaux
Des valeurs, qui déterminent les principes de conduite des activités

De la stratégie d’entreprise, qui définit le périmètre et les choix globaux

Explication

Le périmètre, le portefeuille, la structure organisationnelle et l’allocation des ressources relèvent de la stratégie d’entreprise. La stratégie par domaine d’activité porte plutôt sur la concurrence, l’innovation et les interactions concurrentielles dans un domaine.

8. Dans un diagnostic d’entreprise, que désigne l’environnement ?

Les concurrents directs et les clients présents sur le marché de l’entreprise
Les objectifs et les choix d’allocation décidés par la direction de l’entreprise
Le cadre d’activité et de développement, comprenant les éléments externes qui influencent la croissance
Les seules ressources internes que l’entreprise peut mobiliser pour produire

Le cadre d’activité et de développement, comprenant les éléments externes qui influencent la croissance

Explication

L’environnement est le cadre dans lequel l’entreprise exerce son activité et se développe, avec des éléments externes qui influencent son développement et son potentiel de croissance. Les ressources internes ne constituent qu’une partie de l’analyse de l’entreprise et ne définissent pas son environnement.

9. À quoi sert principalement le diagnostic externe d’une entreprise ?

À répartir les ressources entre les activités et à établir la structure organisationnelle
À repérer les opportunités et les menaces et à définir les facteurs clés de succès actuels et futurs
À fixer les valeurs de l’organisation et à préciser le rôle qu’elle veut jouer dans la société
À mesurer les compétences internes et à déterminer les responsabilités des équipes

À repérer les opportunités et les menaces et à définir les facteurs clés de succès actuels et futurs

Explication

Le diagnostic externe sert à identifier les opportunités et les menaces, ainsi qu’à définir les facteurs clés de succès présents et à venir. L’évaluation des compétences internes relève plutôt du diagnostic interne.

10. Une entreprise maîtrise une ressource mieux que ses concurrents et obtient ainsi une position plus favorable sur son marché. Comment qualifier cette situation ?

Une opportunité externe, créée par une évolution générale du marché
Un élément du macro-environnement, qui influence plusieurs industries
Un avantage concurrentiel, fondé sur une maîtrise supérieure aux concurrents
Un facteur clé de succès, nécessaire à toute entreprise du secteur

Un avantage concurrentiel, fondé sur une maîtrise supérieure aux concurrents

Explication

L’avantage concurrentiel est un facteur de réussite que l’entreprise maîtrise mieux que ses concurrents afin d’obtenir une meilleure position sur le marché. Un facteur clé de succès désigne plutôt ce qu’il faut maîtriser pour réussir dans le secteur, sans impliquer à lui seul une supériorité sur les concurrents.

11. Que recouvre la capacité stratégique d’une entreprise ?

Les règles et les procédures qui encadrent les décisions prises par ses dirigeants.
Les moyens, les ressources et les compétences qu’elle peut mobiliser pour appliquer ses stratégies et gérer les évolutions de son environnement.
Les objectifs financiers et commerciaux qu’elle fixe pour mesurer ses résultats à court terme.
Les produits, les marchés et les activités qu’elle choisit pour se distinguer de ses concurrents.

Les moyens, les ressources et les compétences qu’elle peut mobiliser pour appliquer ses stratégies et gérer les évolutions de son environnement.

Explication

La capacité stratégique désigne les moyens, ressources et compétences sur lesquels l’entreprise peut s’appuyer pour mettre en œuvre ses stratégies et faire face aux évolutions de son environnement. Les produits et les marchés peuvent être concernés par les choix stratégiques, mais ils ne définissent pas cette capacité.

12. Dans un diagnostic fonctionnel, comment interpréter une position favorable de l’entreprise par rapport à ses concurrents dans un domaine fonctionnel ?

Elle indique une force dans ce domaine, tandis qu’une position défavorable indique une faiblesse.
Elle prouve que l’entreprise possède un avantage concurrentiel dans chacun de ses domaines.
Elle montre que le domaine fonctionnel n’a pas besoin d’être comparé aux concurrents.
Elle révèle une opportunité de l’environnement, tandis qu’une position défavorable révèle une menace.

Elle indique une force dans ce domaine, tandis qu’une position défavorable indique une faiblesse.

Explication

Le diagnostic fonctionnel compare la position de l’entreprise à celle de ses concurrents dans chaque grand domaine : une position favorable constitue une force, et une position défavorable une faiblesse. Une opportunité relève de l’environnement et ne se déduit pas directement de cette comparaison interne.

13. Quel est l’objectif de l’analyse de la chaîne de valeur dans le diagnostic interne ?

Comparer les produits de l’entreprise aux offres concurrentes pour mesurer la taille de chaque marché.
Répartir les ressources financières entre les fonctions selon leur contribution aux ventes immédiates.
Identifier les évolutions de l’environnement qui peuvent modifier la demande des clients.
Repérer les activités qui contribuent à la valeur pour le client et les sources internes possibles d’avantage concurrentiel.

Repérer les activités qui contribuent à la valeur pour le client et les sources internes possibles d’avantage concurrentiel.

Explication

La chaîne de valeur rassemble des activités qui contribuent progressivement à la valeur finale pour le client, et son analyse cherche à repérer des sources internes de valeur ou d’avantage concurrentiel. Les évolutions de la demande relèvent de l’environnement plutôt que de cette analyse des activités internes.

14. Dans l’approche fondée sur les ressources, quel niveau d’analyse est jugé pertinent pour comprendre la performance de l’entreprise ?

Les produits et les activités proposés sur le marché.
Les caractéristiques des marchés où l’entreprise est présente.
Les ressources et les compétences de l’entreprise.
Les préférences des clients pour les différentes offres du secteur.

Les ressources et les compétences de l’entreprise.

Explication

L’approche fondée sur les ressources prend les ressources et les compétences comme niveau pertinent d’analyse de la performance. Les produits et les marchés peuvent contribuer à l’analyse stratégique, mais ils ne constituent pas le niveau privilégié par cette approche.

15. Dans une analyse SWOT, comment classe-t-on les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces ?

Les forces et les faiblesses sont internes, tandis que les opportunités et les menaces relèvent de l’environnement.
Les forces et les menaces sont internes, tandis que les faiblesses et les opportunités relèvent de l’environnement.
Les faiblesses et les opportunités sont internes, tandis que les forces et les menaces relèvent de l’environnement.
Les forces et les opportunités sont internes, tandis que les faiblesses et les menaces relèvent de l’environnement.

Les forces et les faiblesses sont internes, tandis que les opportunités et les menaces relèvent de l’environnement.

Explication

Le SWOT distingue les forces et faiblesses internes des opportunités et menaces liées à l’environnement. Confondre une opportunité avec une force revient à attribuer à l’entreprise un élément qui relève en réalité de son environnement.

16. Une entreprise repère une opportunité dans son environnement et mobilise ses compétences distinctives pour l’exploiter : quelle orientation stratégique adopte-t-elle ?

Une stratégie de redressement, qui vise d’abord à corriger les faiblesses internes de l’entreprise.
Une stratégie défensive, qui protège l’entreprise contre une évolution défavorable de l’environnement.
Une stratégie offensive, qui s’appuie sur les forces de l’entreprise pour exploiter une opportunité.
Une stratégie de retrait, qui réduit l’exposition de l’entreprise à une activité devenue risquée.

Une stratégie offensive, qui s’appuie sur les forces de l’entreprise pour exploiter une opportunité.

Explication

Une stratégie offensive exploite une opportunité de l’environnement en mobilisant les forces et compétences distinctives de l’entreprise. La stratégie défensive répond plutôt à des évolutions défavorables et cherche à protéger l’entreprise.

17. Face à une évolution défavorable de son environnement, une entreprise mobilise ses forces existantes et développe des moyens internes pour réduire ses faiblesses : quelle stratégie suit-elle ?

Une stratégie défensive, visant à protéger l’entreprise contre les évolutions défavorables.
Une stratégie de diversification, visant à élargir l’éventail des marchés où l’entreprise est présente.
Une stratégie de recentrage, visant à concentrer l’entreprise sur ses activités les plus rentables.
Une stratégie offensive, visant à tirer parti d’opportunités en mobilisant des compétences distinctives.

Une stratégie défensive, visant à protéger l’entreprise contre les évolutions défavorables.

Explication

La stratégie défensive vise à protéger l’entreprise contre les évolutions défavorables en s’appuyant sur ses forces ou en développant des moyens internes pour réduire ses faiblesses. Une stratégie offensive se caractérise plutôt par l’exploitation d’opportunités de l’environnement.

18. Comment reconnaît-on un avantage concurrentiel au sens de la performance ?

Par une progression des résultats de l’entreprise par rapport à ses propres performances passées.
Par une performance supérieure à celle des concurrents ou à la moyenne des entreprises du secteur.
Par une offre différente de celle des concurrents, même sans amélioration de la performance.
Par une présence sur un marché en croissance, même si les résultats restent comparables à ceux du secteur.

Par une performance supérieure à celle des concurrents ou à la moyenne des entreprises du secteur.

Explication

Un avantage concurrentiel correspond à une performance qui dépasse celle des concurrents ou la moyenne des entreprises du secteur. Une amélioration par rapport aux résultats antérieurs ne suffit pas, à elle seule, à établir une supériorité par rapport au secteur.

19. Quel est l’objectif d’une stratégie générique, également appelée stratégie d’activité ou de positionnement ?

Protéger l’entreprise contre les évolutions défavorables en réduisant ses faiblesses internes.
Déterminer l’ensemble des ressources internes nécessaires à la gestion des évolutions de l’environnement.
Mieux gérer les activités où l’entreprise est positionnée afin de générer une surperformance par rapport à ses concurrents.
Synthétiser les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que les opportunités et menaces externes.

Mieux gérer les activités où l’entreprise est positionnée afin de générer une surperformance par rapport à ses concurrents.

Explication

La stratégie générique vise à mieux gérer les activités sur lesquelles l’entreprise est positionnée afin de générer une surperformance par rapport à ses concurrents. La synthèse des forces, faiblesses, opportunités et menaces correspond au SWOT, et non à l’objectif de cette stratégie.

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Selon Desreumaux et Bréchet (2013), qu’est-ce qu’une entreprise-projet ?

Un projet collectif doté d’un contenu éthico-politique, technico-économique et organisationnel.

Comment l’entreprise fondée sur le projet est-elle conçue, contrairement à un acteur maximisant le profit ?

Elle n’est pas conçue comme un acteur rationnel maximisant le profit.

Quelles dimensions distinguent chaque entreprise dans l’approche fondée sur le projet ?

Son histoire, son organisation, sa culture et son management.

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