QCM : Outils qualité et amélioration continue — 40 questions

Explication

L’âge du tri repose sur un examen réalisé à la fin de la fabrication afin de séparer les produits conformes des produits défectueux. Le contrôle en cours de fabrication correspond à l’étape historique suivante, et vise plutôt à déclencher des corrections pendant la production.

Explication

L’âge du contrôle introduit des vérifications en cours de fabrication afin de repérer les écarts par rapport aux objectifs et de les corriger rapidement. Le tri final intervient après la fabrication et se limite à accepter ou à rejeter les produits.

Explication

L’assurance de la qualité regroupe des mesures et des règles intégrées à un système pour prévenir et détecter les problèmes, prouver l’efficacité des actions et rassurer le client. L’examen des produits finis décrit plutôt le tri, tandis que les autres propositions renvoient à des fonctions commerciales ou de mesure.

Explication

L’efficacité porte sur le résultat atteint, alors que l’efficience examine les ressources humaines, matérielles, informationnelles et financières mobilisées pour l’atteindre. La satisfaction, les procédures et les actions correctives ne définissent pas cette distinction.

Explication

Un processus relie plusieurs activités corrélées, utilise des ressources et produit un résultat identifiable. Un document de responsabilités, un objectif financier ou une inspection finale peuvent soutenir l’activité, mais ne constituent pas la définition d’un processus.

Explication

Les entrées correspondent aux données ou produits nécessaires et consommés par le processus, tandis que les sorties sont les éléments produits par celui-ci. Les sorties ne déclenchent donc pas le processus : elles résultent de sa réalisation.

Explication

La classification comprend les processus opérationnels, de soutien et de management. Les processus opérationnels réalisent directement le produit ou le service, tandis que les processus de soutien fournissent les ressources nécessaires.

Explication

La construction d’un système de management par processus commence par l’identification des processus, puis précise leur séquence, leurs interactions et les critères nécessaires à leur fonctionnement et à leur maîtrise. Les autres enchaînements mélangent des activités de gestion, de production ou de contrôle qui ne constituent pas cette démarche.

Explication

Le cycle PDCA associe Plan à la préparation et à la planification, Do à la réalisation, Check à la vérification et Act à la progression fondée sur les enseignements tirés. Confondre Plan avec Do ou Check avec Act inverse les rôles des étapes.

Explication

L’amélioration continue prend en compte les besoins du client, mobilise tous les salariés, concerne tous les processus et utilise des outils ainsi que des données factuelles mesurées par des indicateurs. Elle ne repose donc pas principalement sur des impressions individuelles ni sur une action limitée aux produits défectueux.

Explication

L’ISO 9001 sert de référentiel de certification en présentant des exigences, alors que l’ISO 9004 fournit des recommandations plus larges. Confondre leurs rôles revient à attribuer à l’ISO 9004 une finalité de certification qu’elle n’a pas.

Explication

La prise de décision fondée sur les preuves fait partie des sept principes de management de la qualité. Les autres propositions ne figurent pas dans cette liste de principes.

Explication

L’ISO 9001 demande de démontrer l’aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du client et aux exigences réglementaires applicables, avec une amélioration continue de la satisfaction. Une baisse des coûts ou une enquête isolée ne suffit donc pas à répondre à cette exigence.

Explication

La famille de normes qualité concernée comprend l’ISO 9000, l’ISO 9001 et l’ISO 9004 dans la version 2015. Les autres ensembles mélangent des normes relatives à l’environnement, à la sécurité, à l’énergie ou à l’audit.

Explication

L’efficacité des processus est vérifiée périodiquement au moyen de revues de processus planifiées. Un incident isolé ou un contrôle non programmé ne constitue pas le dispositif périodique décrit.

Explication

La méthode consiste à répéter au moins cinq fois la question « pourquoi » et à matérialiser les niveaux sous forme d’arborescence pour remonter vers les causes. Le recensement de quoi, qui, où, quand, comment, pourquoi et combien relève du QQOQCPC, qui caractérise le problème.

Explication

Le QQOQCPC repose sur les questions Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi et Combien afin de caractériser et de quantifier un problème. Les 5 pourquoi poursuivent une finalité différente, puisqu’ils recherchent principalement les causes.

Explication

Le diagramme d’Ishikawa organise les causes possibles d’un effet pour faciliter la recherche d’actions correctives. Le QQOQCPC caractérise plutôt le problème lui-même, sans classer ses causes par catégories.

Explication

Les catégories classiques sont la matière, la main-d’œuvre, le matériel ou moyen de production, la méthode et le milieu. Mesure, management et maintenance peuvent être ajoutées selon le problème, mais elles ne font pas partie des cinq catégories de base.

Explication

La démarche consiste à recenser les causes possibles, à les ordonner par catégorie et à les détailler en sous-causes si nécessaire. Le classement d’idées et le vote relèvent plutôt d’une démarche de recherche ou de sélection d’idées.

Explication

L’analyse multicritère aide à la décision en évaluant et en comparant des options selon plusieurs critères de sélection ou de performance. La représentation par fréquences correspond à un histogramme, tandis que la recherche de causes relève notamment d’Ishikawa.

Explication

Un histogramme est formé de barres contiguës dont les aires sont proportionnelles aux fréquences. Des colonnes décroissantes accompagnées d’un cumul caractérisent plutôt un diagramme de Pareto.

Explication

Le diagramme de Pareto ordonne les catégories ou causes avec des colonnes décroissantes de gauche à droite et peut inclure une ligne de cumul. L’histogramme décrit une distribution de fréquences, sans hiérarchiser les causes selon ce principe.

Explication

La loi des 20/80 indique qu’une part réduite des causes peut produire une grande part des effets, ce qui justifie de traiter d’abord les causes les plus influentes. Une répartition égale des efforts ne tient pas compte de cette concentration des effets.

Explication

Le brainstorming est un outil de production collective d’idées ou de solutions à partir d’un dysfonctionnement ou d’un blocage. Le calcul des fréquences, le classement des causes et la comparaison selon des critères correspondent à d’autres outils d’analyse.

Explication

Une MRP classique comprend quatre phases réparties en neuf étapes, mais son déploiement doit être ajusté à la gravité, à l’urgence et à la complexité du problème. Le budget, les fournisseurs et l’ancienneté de l’équipe ne constituent pas les critères de référence indiqués.

Explication

La première phase consiste à décrire le problème en situant la situation, en observant l’état actuel, en définissant l’état visé et en formulant l’écart. La sélection des causes, le choix des solutions et le déploiement des actions appartiennent à des phases ultérieures.

Explication

La deuxième phase consiste à rechercher les causes, à retenir les causes prioritaires, puis à vérifier leur lien réel avec le problème. Le test des solutions relève de la troisième phase, tandis que la mesure des résultats intervient dans la quatrième.

Explication

La quatrième phase déploie le plan d’action, contrôle les résultats par des indicateurs, réagit aux dérives, réalise le bilan et généralise les actions efficaces. Les autres séquences mélangent des activités de description, d’analyse ou de recherche de solutions.

Explication

La maîtrise statistique des procédés évalue l’aptitude du procédé, suit ses performances et permet d’intervenir dès qu’une dérive apparaît. Elle vise donc la prévention des défauts plutôt que leur détection tardive ou la suppression du suivi.

Explication

Les indicateurs Cp et Cpk décrivent la capabilité à court terme, alors que Pp et Ppk décrivent la performance réelle à long terme. Les regroupements fondés sur la moyenne, la dispersion ou le décentrage ne correspondent pas à cette distinction.

Explication

La formule est $Pp = \frac{IT}{6\sigma}$ ; ici, $Pp = \frac{12}{6 \times 1} = 2$. La valeur $6$ correspondrait au dénominateur seul, tandis que les autres résultats ne respectent pas le calcul de l’indicateur.

Explication

Une carte de contrôle surveille l’évolution de la position du procédé et de sa dispersion au fil du temps. Les autres éléments concernent la gestion documentaire, les ressources ou la logistique, et ne constituent pas les variables suivies par cette carte.

Explication

Pour une carte moyenne-étendue, on prélève régulièrement un échantillon, on calcule sa moyenne et son étendue, puis on reporte ces valeurs sur les graphiques correspondants. Une pièce isolée, une courbe cumulative ou une modification des tolérances ne décrit pas cette procédure.

Explication

La méthode 5S vise à rendre l’espace de travail mieux organisé, plus propre, plus sûr et plus efficace. Les autres propositions portent sur la stratégie produit, la réduction des contrôles ou la chaîne logistique, qui ne définissent pas l’objectif du 5S.

Explication

Les cinq étapes suivent l’ordre suivant : Seiri pour trier et débarrasser, Seiton pour ranger, Seiso pour nettoyer, Seiketsu pour conserver l’ordre et la propreté, puis Shitsuke pour impliquer et formaliser. Les autres associations permutent les significations des étapes.

Explication

Le Lean cherche à maximiser la valeur perçue par le client tout en limitant la consommation de ressources et en mobilisant les compétences des personnes. La réduction des contrôles qualité ne correspond pas à cette finalité et pourrait dégrader la valeur fournie.

Explication

Le Lean répartit les opérations entre activités créant de la valeur, activités sans valeur mais nécessaires et activités sans valeur à éliminer. Une classification par moment, acteur ou technologie ne traduit pas cette analyse de la valeur.

Explication

Le Six Sigma est une démarche de qualité et de management centrée sur la réduction de la variabilité, jusqu’à viser un écart de six écarts-types entre la moyenne et les tolérances. La MSP constitue un fondement statistique du Six Sigma, mais elle n’en décrit pas la finalité complète.

Explication

DMAIC suit l’ordre Définir les besoins du client, Mesurer le processus, Analyser les causes, Améliorer la performance et Contrôler les résultats. Commencer par l’analyse ou inverser la mesure et la définition ne respecte pas la progression de la méthode.