QCM : Enjeux stratégiques du recrutement (21 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quelle différence distingue le recrutement considéré comme un investissement du recrutement considéré comme un coût ?

L’investissement répond aux besoins actuels de recrutement, tandis que le coût anticipe les évolutions futures de l’activité.
L’investissement concerne la gestion des candidatures, tandis que le coût concerne les décisions sur les besoins en compétences.
L’investissement finance des compétences susceptibles de soutenir la performance future, tandis que le coût met l’accent sur la dépense budgétaire.
L’investissement réduit les dépenses immédiates, tandis que le coût finance surtout les compétences utiles à long terme.

L’investissement finance des compétences susceptibles de soutenir la performance future, tandis que le coût met l’accent sur la dépense budgétaire.

Explication

La logique d’investissement vise à financer des compétences pouvant contribuer à la performance à moyen ou long terme, alors que la logique de coût met en avant la dépense budgétaire de court terme. Confondre l’investissement avec une simple réduction des dépenses immédiates inverse ces deux perspectives.

2. Une recruteuse conseille les managers sur les compétences à mobiliser et contribue à décider des besoins futurs de l’entreprise. Quel rôle exerce-t-elle ?

Elle pilote la mobilité interne en organisant les promotions et les mutations des salariés.
Elle assure la présélection en se concentrant sur la gestion des candidatures reçues.
Elle agit comme partenaire d’affaires en participant aux décisions sur les besoins en compétences.
Elle réalise le suivi budgétaire en limitant les dépenses liées aux postes à pourvoir.

Elle agit comme partenaire d’affaires en participant aux décisions sur les besoins en compétences.

Explication

Le recruteur devient un partenaire d’affaires lorsqu’il conseille les managers et participe aux décisions relatives aux besoins en compétences. La présélection des candidatures relève d’une activité de recrutement, mais ne suffit pas à caractériser ce rôle élargi.

3. Une entreprise réoriente son activité et voit évoluer ses besoins en compétences. Quel principe doit guider ses décisions de recrutement ?

Les décisions de recrutement doivent privilégier les candidatures disponibles, indépendamment de l’évolution de l’activité.
Les décisions de recrutement doivent répondre aux demandes des managers sans tenir compte de la stratégie de l’entreprise.
Les décisions de recrutement doivent suivre les pratiques antérieures, même si la stratégie et les besoins changent.
Les décisions de recrutement doivent rester cohérentes avec la stratégie, les besoins et les évolutions de l’activité.

Les décisions de recrutement doivent rester cohérentes avec la stratégie, les besoins et les évolutions de l’activité.

Explication

Le recrutement doit s’articuler avec la stratégie de l’entreprise, ses besoins et les transformations de son activité. S’appuyer sur les pratiques antérieures sans tenir compte de ces évolutions risque de créer un décalage stratégique.

4. Une entreprise cherche à gagner des parts de marché et à ouvrir de nouvelles activités. Quelle évolution des recrutements correspond à cette phase de croissance ?

Elle peut limiter ses recrutements et rechercher des profils polyvalents pour accompagner le changement.
Elle peut privilégier des experts technologiques et des profils créatifs recrutés en flux tendus.
Elle peut recruter davantage de commerciaux, de managers ou de personnel de production en flux poussé.
Elle peut concentrer ses recrutements sur des profils agiles chargés de transformer les offres existantes.

Elle peut recruter davantage de commerciaux, de managers ou de personnel de production en flux poussé.

Explication

En phase de croissance, le développement des marchés ou l’ouverture d’activités peut accroître les besoins en commerciaux, managers et personnel de production en flux poussé. Les recrutements en flux tendus de profils créatifs et technologiques correspondent plutôt à une phase d’innovation.

5. Une entreprise développe de nouvelles solutions et accélère sa transformation numérique. Quels profils et quelle logique de recrutement correspondent le mieux à cette orientation ?

Des commerciaux, des managers et des opérateurs de production recrutés en flux poussé.
Des profils polyvalents pour accompagner le changement, avec des recrutements limités.
Des profils expérimentés dans les activités existantes, recrutés pour maintenir les offres en place.
Des profils créatifs, agiles et des experts technologiques recherchés en flux tendus.

Des profils créatifs, agiles et des experts technologiques recherchés en flux tendus.

Explication

L’innovation, la transformation des offres et la digitalisation conduisent à rechercher des profils créatifs, agiles et des experts technologiques en flux tendus. Le recrutement en flux poussé de commerciaux et de personnel de production est davantage associé à la croissance.

6. Lors d’une restructuration, quelle approche de gestion des emplois peut aider à anticiper les évolutions et à préserver le climat social ?

La GPEC peut anticiper les évolutions des emplois, tandis que l’entreprise peut limiter les recrutements et rechercher des profils polyvalents.
Le recrutement en flux poussé peut accompagner la restructuration en augmentant les effectifs commerciaux et de production.
L’ouverture rapide de nouvelles activités peut préserver le climat social en maintenant les recrutements au niveau antérieur.
Le recrutement de profils technologiques en flux tendus peut remplacer l’anticipation des évolutions des emplois.

La GPEC peut anticiper les évolutions des emplois, tandis que l’entreprise peut limiter les recrutements et rechercher des profils polyvalents.

Explication

En restructuration, la GPEC aide à anticiper les évolutions des emplois et à préserver le climat social, tandis que l’entreprise peut limiter les recrutements et rechercher des profils polyvalents. Le flux poussé associé à la croissance ne répond pas à cette logique de maîtrise des recrutements.

7. Une entreprise pourvoit un poste en promouvant une salariée déjà présente dans ses effectifs. De quel type de recrutement s’agit-il ?

D’un recrutement en flux tendus, réalisé pour répondre aux besoins d’une activité innovante.
D’un recrutement interne, réalisé en mobilisant une personne déjà salariée de l’entreprise.
D’un recrutement par sourcing, réalisé auprès de candidats identifiés à l’extérieur de l’entreprise.
D’un recrutement externe, réalisé en recherchant une personne qui ne travaille pas encore dans l’entreprise.

D’un recrutement interne, réalisé en mobilisant une personne déjà salariée de l’entreprise.

Explication

Le recrutement interne pourvoit un poste avec un salarié déjà présent dans l’entreprise, notamment par promotion, mobilité ou mutation. Le recrutement externe concerne, lui, la recherche d’une personne qui ne travaille pas encore dans l’entreprise.

8. Pour pourvoir un poste, une entreprise sollicite des candidatures et repère des personnes qui ne font pas partie de ses effectifs. Quelle démarche décrit cette situation ?

Un recrutement interne, qui mobilise un salarié par mobilité, promotion ou mutation.
Un recrutement externe, qui recherche un candidat ne travaillant pas encore dans l’entreprise.
Une mutation, qui affecte un salarié de l’entreprise à un autre poste.
Une promotion, qui attribue un poste à un salarié déjà présent dans l’entreprise.

Un recrutement externe, qui recherche un candidat ne travaillant pas encore dans l’entreprise.

Explication

Le recrutement externe consiste à rechercher une personne qui ne travaille pas encore dans l’entreprise, notamment par les candidatures et le sourcing. Une promotion ou une mutation correspond au contraire à une mobilité d’un salarié déjà présent.

9. Une entreprise compare les risques des deux modes de recrutement : quel bilan est généralement juste ?

L’interne est souvent plus long et coûteux, avec des risques d’erreur et d’intégration ; l’externe est souvent plus rapide, avec des risques de routine et de conflits.
L’interne est souvent plus rapide et moins coûteux, avec des risques de routine et de conflits ; l’externe est souvent plus long et coûteux, avec des risques d’erreur et d’intégration.
L’interne est souvent plus rapide et coûteux, avec des risques de routine et d’intégration ; l’externe est souvent moins long et coûteux, avec des risques de conflits.
L’interne est souvent plus rapide et moins coûteux, avec des risques d’erreur et d’intégration ; l’externe est souvent plus long, avec des risques de routine et de conflits.

L’interne est souvent plus rapide et moins coûteux, avec des risques de routine et de conflits ; l’externe est souvent plus long et coûteux, avec des risques d’erreur et d’intégration.

Explication

Le recrutement interne est généralement plus rapide et moins coûteux, mais peut entraîner routine et conflits internes ; l’externe est généralement plus long et plus coûteux, avec des risques d’erreur de recrutement et d’intégration. Attribuer les risques d’erreur et d’intégration à l’interne inverse les risques typiques des deux démarches.

10. Une entreprise veut anticiper les transformations de ses métiers et ajuster ses effectifs à ses orientations stratégiques. Quelle démarche répond à cet objectif ?

La mobilité interne, qui organise les changements de poste sans analyser les évolutions futures des compétences et des effectifs
La gestion des postes vacants, qui lance le recrutement après le départ d’un salarié afin de remplacer l’effectif manquant
La GPEC, qui anticipe les évolutions des métiers, des compétences et des effectifs pour adapter les ressources humaines à la stratégie
La formation ponctuelle, qui répond aux demandes immédiates des salariés sans relier leur développement à la stratégie de l’entreprise

La GPEC, qui anticipe les évolutions des métiers, des compétences et des effectifs pour adapter les ressources humaines à la stratégie

Explication

La GPEC anticipe les changements des métiers, des compétences et des effectifs afin d’aligner les ressources humaines sur la stratégie. La gestion des postes vacants intervient plutôt après qu’un poste est devenu disponible.

11. Une entreprise sait qu’elle aura besoin de nouvelles compétences dans deux ans. Quelle approche de la GPEC est la plus adaptée ?

Reporter l’analyse des besoins jusqu’à ce que les nouveaux métiers soient déjà installés dans l’entreprise
Recruter immédiatement pour tous les postes qui pourraient être créés, sans examiner les besoins prévisionnels
Attendre qu’un poste devienne vacant avant d’évaluer les compétences requises pour le remplacer
Préparer dès maintenant les besoins futurs en ressources humaines plutôt que d’attendre qu’un poste se libère

Préparer dès maintenant les besoins futurs en ressources humaines plutôt que d’attendre qu’un poste se libère

Explication

La GPEC permet de préparer les besoins futurs au lieu de réagir seulement lorsqu’un poste devient vacant. Attendre une vacance transforme la démarche en réponse tardive plutôt qu’en anticipation.

12. En plus d’anticiper les besoins, quels apports la GPEC peut-elle offrir aux collaborateurs et à l’entreprise ?

Mesurer la satisfaction des candidats, améliorer les annonces, sélectionner les profils et organiser leur intégration dans l’entreprise
Cartographier les compétences et les potentiels, développer les compétences, faciliter la mobilité et proposer des perspectives d’évolution
Évaluer les salaires du marché, externaliser les postes, réduire les effectifs et concentrer les évolutions sur les recrutements externes
Recenser les postes vacants, accélérer leur remplacement, uniformiser les parcours et limiter les changements de fonction

Cartographier les compétences et les potentiels, développer les compétences, faciliter la mobilité et proposer des perspectives d’évolution

Explication

La GPEC contribue à repérer les compétences et potentiels, à développer les collaborateurs et à favoriser leur mobilité et leurs perspectives d’évolution. Le remplacement des postes vacants relève d’une logique plus réactive et ne résume pas ces apports.

13. Un salarié recommande une personne de son entourage pour un poste à pourvoir dans son entreprise. De quelle pratique de recrutement s’agit-il ?

De la mobilité interne, qui consiste à affecter un salarié déjà présent à un autre poste dans l’entreprise
Du recrutement par agence, qui confie à un prestataire la recherche de candidats correspondant au poste
De la cooptation, qui mobilise le réseau des collaborateurs pour recommander une personne à recruter
Du recrutement externe classique, qui repose sur des candidatures reçues après la publication d’une annonce

De la cooptation, qui mobilise le réseau des collaborateurs pour recommander une personne à recruter

Explication

La cooptation consiste à recommander une personne pour un poste à pourvoir en mobilisant le réseau des collaborateurs. La mobilité interne concerne le changement de poste d’un salarié déjà employé, et non la recommandation d’une personne de son entourage.

14. Une entreprise constate que son programme de cooptation réduit les délais de recrutement, mais risque de privilégier des profils issus de réseaux similaires. Quelle conclusion est la plus juste ?

La cooptation réduit les délais de recrutement en remplaçant les candidatures externes, sans effet notable sur la diversité des profils
La cooptation peut accélérer et réduire le coût du recrutement, tout en exigeant un cadre pour limiter les risques de piston et de baisse de diversité
La cooptation renforce le sentiment d’appartenance et la rétention, ce qui dispense l’entreprise de structurer les recommandations reçues
La cooptation améliore la diversité des candidatures grâce aux réseaux des salariés, mais tend à prolonger les délais et à augmenter les coûts

La cooptation peut accélérer et réduire le coût du recrutement, tout en exigeant un cadre pour limiter les risques de piston et de baisse de diversité

Explication

La cooptation peut raccourcir le recrutement, en réduire le coût et soutenir l’appartenance et la rétention, mais elle peut aussi limiter la diversité ou favoriser le piston, d’où l’importance d’un processus structuré. Renforcer l’appartenance ne dispense donc pas de mettre en place un cadre.

15. Que désigne la marque employeur d’une entreprise ?

L’image que l’entreprise véhicule auprès de ses salariés, des candidats et du public
La réputation de l’entreprise auprès de ses clients, liée principalement à la qualité de ses produits et services
La politique interne qui fixe les règles de rémunération et les avantages proposés aux salariés
La communication destinée aux candidats pendant les étapes formelles d’un processus de recrutement

L’image que l’entreprise véhicule auprès de ses salariés, des candidats et du public

Explication

La marque employeur correspond à l’image de l’entreprise auprès de ses salariés, des candidats et du public. La communication pendant le recrutement participe à l’expérience candidat, mais ne recouvre pas à elle seule la marque employeur.

16. Une entreprise souhaite attirer de nouveaux candidats et encourager ses salariés actuels à rester. Comment la marque employeur contribue-t-elle à ces deux objectifs ?

Elle soutient l’attractivité en encourageant les salariés actuels à rester et la fidélisation en incitant les candidats à postuler
Elle soutient l’attractivité en donnant envie aux candidats de postuler et la fidélisation en donnant envie aux salariés de rester
Elle soutient l’attractivité en évaluant les compétences internes et la fidélisation en augmentant le nombre de candidatures externes
Elle soutient l’attractivité en améliorant les délais de réponse et la fidélisation en publiant les offres sur les réseaux sociaux

Elle soutient l’attractivité en donnant envie aux candidats de postuler et la fidélisation en donnant envie aux salariés de rester

Explication

La marque employeur agit sur l’attractivité auprès des candidats et sur la fidélisation des salariés déjà présents. Confondre ces publics inverse les deux objectifs.

17. Une candidate reçoit des informations peu claires et attend longtemps une réponse après un entretien. À quel aspect du recrutement ces impressions se rapportent-elles ?

À la marque employeur, qui désigne l’image générale de l’entreprise auprès des salariés, des candidats et du public
À l’expérience candidat, qui englobe les impressions vécues pendant le processus, notamment la clarté, les délais et le respect
À la fidélisation, qui correspond aux actions destinées à donner aux salariés déjà présents l’envie de rester
À l’attractivité, qui désigne la capacité de l’entreprise à donner aux candidats l’envie de postuler

À l’expérience candidat, qui englobe les impressions vécues pendant le processus, notamment la clarté, les délais et le respect

Explication

L’expérience candidat rassemble les impressions vécues tout au long du recrutement, dont la qualité des échanges, la clarté des informations, les délais et le respect. L’attractivité concerne plutôt l’envie initiale de postuler et ne décrit pas l’ensemble de ces interactions.

18. Dans une organisation, que désigne la diversité ?

La répartition des responsabilités selon les fonctions et les niveaux hiérarchiques
La présence de personnes aux profils, parcours, expériences et caractéristiques variés
La possibilité pour chaque personne de participer et d’être traitée équitablement
La mise en place de procédures identiques pour toutes les étapes du recrutement

La présence de personnes aux profils, parcours, expériences et caractéristiques variés

Explication

La diversité décrit la variété des profils présents au sein d’une organisation. La possibilité de participer et d’être traité équitablement relève plutôt de l’inclusion.

19. Une équipe présente des profils variés, mais certains membres ne peuvent pas contribuer aux décisions. Quel principe devrait guider l’organisation pour améliorer cette situation ?

Accroître la diversité en multipliant les profils recrutés dans les différents services
Uniformiser les parcours professionnels pour faciliter la comparaison des collaborateurs
Réserver la participation aux décisions aux personnes ayant les fonctions les plus élevées
Renforcer l’inclusion afin que chacun puisse participer et être traité équitablement

Renforcer l’inclusion afin que chacun puisse participer et être traité équitablement

Explication

L’inclusion vise à créer un environnement où chacun peut trouver sa place, participer et être traité équitablement. La diversité concerne la variété des profils, mais ne garantit pas à elle seule une participation réelle.

20. Deux candidatures présentent des parcours différents, mais les deux personnes satisfont aux exigences du poste. Quel principe doit guider leur évaluation ?

Évaluer chaque personne selon ses compétences et les exigences du poste, sans discrimination
Départager les candidatures selon des caractéristiques personnelles sans lien avec le travail
Accorder la priorité au profil dont les expériences ressemblent le plus à celles du recruteur
Privilégier le parcours le plus familier à l’équipe afin de faciliter l’intégration

Évaluer chaque personne selon ses compétences et les exigences du poste, sans discrimination

Explication

Les candidats doivent être évalués en fonction de leurs compétences et des exigences professionnelles du poste, sans discrimination. Privilégier un parcours familier à l’équipe introduit un critère qui ne démontre pas l’aptitude à occuper le poste.

21. Une entreprise rédige une annonce pour un poste dont les tâches exigent une qualification précise. Quelle approche respecte les règles applicables à l’annonce ?

Ajouter des préférences personnelles du responsable afin de décrire son candidat idéal
Indiquer la qualification justifiée par le poste et écarter les critères discriminatoires
Élargir les exigences à des critères sans rapport avec les tâches pour filtrer davantage
Mentionner des caractéristiques démographiques pour orienter les candidatures reçues

Indiquer la qualification justifiée par le poste et écarter les critères discriminatoires

Explication

Une annonce doit respecter le cadre légal, exclure les critères discriminatoires et ne retenir que des exigences justifiées par le poste. Les préférences personnelles du responsable ne suffisent pas à justifier une exigence professionnelle.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 49 flashcards sur Enjeux stratégiques du recrutement.

Que signifie considérer le recrutement comme un investissement ?

Financer des compétences susceptibles de contribuer à la performance future.

Que signifie réduire le recrutement à un coût ?

Le réduire à une dépense budgétaire.

Quand le recruteur devient-il un business partner ?

Lorsqu’il conseille les managers et participe aux décisions sur les besoins en compétences.

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Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur Enjeux stratégiques du recrutement.

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