Fiche de révision : Fondamentaux de la négociation réaliste

📋 Plan du Cours

1. Compétition et coopération
2. Buts et stratégies négociatoires
3. Dilemme et trahison
4. Don raisonné et réciprocité
5. Définir et analyser la négociation
6. Autorité, pouvoir et négociation
7. Solutions alternatives et pression
8. MSAN et rapport de force
9. Marchandage et zone d’accord possible
10. Ancrage et fixation des objectifs
11. Positions et intérêts négociés
12. Intérêts et modes de résolution
13. Mary Parker Follett et intégration
14. Accord Pareto-optimal
15. Intérêts, valeurs et mandataires

📖 1. Compétition et coopération

★ À maîtriser

• La négociation réaliste comporte deux phases : le partage de la valeur, associé au marchandage, et la création de valeur, qui élargit le cadre de la négociation.

📌 La compétition vise à gagner contre l’autre, tandis que la coopération vise à gagner avec l’autre.

Compléments

• La compétition domine notamment dans les relations entre employeurs et syndicats.

• La tension entre compétition et coopération varie selon les étapes, les thèmes et l’environnement de la négociation plutôt que de suivre une progression linéaire.

• La méthode de préparation de la négociation est désignée par l’acronyme DBS, pour Diagnostic, Buts et Stratégies.

📖 2. Buts et stratégies négociatoires

★ À maîtriser

• Le but autocentré consiste à obtenir le plus pour soi, avec des stratégies compétitives et/ou coopératives et une perception neutre de l’autre.

• Le but coopératif consiste à obtenir le plus pour tous, avec des stratégies principalement coopératives et une perception de l’autre comme partenaire.

Compléments

• Le but hyper-compétitif consiste à creuser l’écart avec l’autre, avec des stratégies quasi exclusivement compétitives et une perception de l’autre comme ennemi.

• Le but compétitif consiste à gagner plus que l’autre, avec des stratégies principalement compétitives et une perception de l’autre comme concurrent ou adversaire.

• Le but ultra-coopératif consiste à maximiser les gains de l’autre, avec des stratégies quasi exclusivement coopératives et une perception de l’autre comme proche.

📖 3. Dilemme et trahison

★ À maîtriser

📌 Dans le dilemme du négociateur, la double coopération crée de la valeur, alors que la double compétition ne produit pas de gain et entraîne souvent une perte de valeur.

• Une trahison peut faire basculer une relation de la coopération vers la compétition et procurer un avantage à celui qui trahit.

Compléments

• Quand l’un coopère et l’autre est compétitif, le compétiteur récupère un gain plus important, proportionnel à la perte de celui qui coopère.

• La possibilité de trahison augmente lorsque le gain potentiel augmente ou lorsque ses conséquences sont peu désagréables.

• Robert Axelrod est associé à l’ouvrage Evolution of cooperation, qui inspire un exemple sur la négociation avec l’ennemi.

💡 Astuce mémo

Gain potentiel accru → risque de trahison accru.

📖 4. Don raisonné et réciprocité

★ À maîtriser

• Le don raisonné recommande de faire le premier pas par un geste clair d’ouverture, tout en calculant les risques pris.

• La stricte réciprocité consiste à s’adapter immédiatement au comportement constaté de l’autre afin de limiter le risque d’exploitation.

• Un don est gratuit et ne crée pas de droit à un retour, tandis qu’un échange repose sur une contrepartie.

Compléments

• Un don ne se reprend pas, ce qui expose le donneur au risque qu’un compétiteur l’accepte sans rien donner en retour et en attende d’autres.

• La valeur d’un don se mesure à ce qu’il rapporte à son destinataire, et non à ce qu’il coûte au donneur.

📖 5. Définir et analyser la négociation

🔑 Notions clés & Définitions

• Négociation : La négociation est une activité dans laquelle plusieurs acteurs confrontés à des divergences et à des interdépendances recherchent volontairement une solution mutuellement acceptable, selon Christophe Dupont.
• Négociation réaliste : La négociation réaliste est un processus interactif autour d’un objet, fondé sur l’interdépendance de deux ou plusieurs négociateurs et sur leur volonté commune de parvenir à un accord mutuellement acceptable.
• Négociation : La négociation est un dialogue centré sur un problème à résoudre et visant une décision conjointe mutuellement acceptable, selon Arnaud Stimec.

★ À maîtriser

📌 La négociation vise une solution mutuellement acceptable, qui n’est pas nécessairement mutuellement satisfaisante, et non le bonheur des parties.

• Toute négociation s’analyse selon trois dimensions :
  • l’objet (« quoi ? »)
  • la relation (« qui ? »)
  • le processus (« comment ? »)

Compléments

• La négociation réaliste suppose que chaque partie reconnaisse l’autre comme légitime.

• Le négociateur doit être efficace sur la substance et la relation, et efficient sur le processus.

📖 6. Autorité, pouvoir et négociation

★ À maîtriser

📌 Négocier ne se réduit ni à convaincre ni à faire plier les autres par son pouvoir, même si l’influence peut intervenir dans la négociation.

• Plus le recours au pouvoir augmente, moins il y a de négociation et plus l’accord éventuel est fragilisé.

Compléments

• Jacques Rojot décrit la conception française de l’autorité comme absolue, avec une dimension défensive où contester l’autorité revient à contester le pouvoir de celui qui l’exerce. - L’autorité en France

• Dans la conception offensive de l’autorité décrite par Jacques Rojot, son détenteur peut s’affranchir des contraintes qui s’appliquent aux autres. - L’autorité en France

• La culture française de la négociation est présentée comme marquée par le conflit et la figure d’autorité, avec une tendance à répéter les explications plutôt qu’à demander pourquoi les interlocuteurs n’adhèrent pas.

• Michel Crozier définit le pouvoir comme la capacité à contrôler l’incertitude.

💡 Astuce mémo

Imposer sa volonté relève du pouvoir ; rechercher un accord mutuellement acceptable relève de la négociation.

📖 7. Solutions alternatives et pression

🔑 Notions clés & Définitions

• Solution alternative à la négociation : La solution alternative à la négociation (SAN), ou Best Alternative To a Negotiated Agreement (BATNA), désigne les options dont chaque partie dispose si aucun accord n’est conclu.
• Meilleure SAN : La meilleure SAN est la solution qu’un négociateur évalue comme la meilleure parmi ses options en cas d’échec de la négociation.
• Pression pour négocier : La pression pour négocier (PPN) correspond à l’évaluation que chaque négociateur fait de sa meilleure solution alternative à la négociation et de sa situation si aucun accord n’est trouvé.

★ À maîtriser

📌 Si la négociation n’aboutit pas à une solution jugée plus favorable que sa meilleure SAN, chaque partie opte rationnellement pour cette meilleure SAN.

• Plus un négociateur dispose de solutions alternatives intéressantes, plus son pouvoir de négociation est important ; avec peu d’alternatives, il peut être davantage amené à faire des concessions.

Compléments

• Lors d’un recrutement, la rareté des compétences recherchées réduit les alternatives du recruteur et peut accroître le pouvoir de négociation du candidat, comme pour un expert en cybersécurité par rapport à un poste de commercial où les candidats sont plus nombreux.

📌 Dans le cadre des négociations annuelles obligatoires, l’employeur doit négocier sans être tenu de conclure un accord et peut, en cas d’échec, recourir à une décision unilatérale de l’employeur pour fixer une augmentation des salaires.

📖 8. MSAN et rapport de force

★ À maîtriser

📌 La SAN neutre ne dépend pas de l’autre partie, tandis que le rapport de force dépend de l’action de l’autre partie.

Compléments

• Le rapport de force s’impose d’une partie sur l’autre et ouvre la voie à un nouvel affrontement des volontés, notamment par l’exercice du pouvoir.

📖 9. Marchandage et zone d’accord possible

🔑 Notions clés & Définitions

• Objectif attendu : Le résultat satisfaisant visé, qui n’est ni le minimum ni le maximum.
• Point de rupture : Le minimum acceptable, au-delà duquel le négociateur refuse la proposition.
• Point d’ancrage : Le point d’entrée dans la négociation, au-delà duquel la méfiance apparaît sans que cela signifie nécessairement un refus.
• Zone d’accord possible : L’intervalle entre le minimum accepté par le vendeur et le maximum accepté par l’acheteur.

📝 Points essentiels

• Le marchandage est une négociation à une seule dimension, comme le prix ou la durée d’une mission.

• Dans un marchandage, les offres de A et de B se rapprochent à chaque aller-retour jusqu’à des propositions entre lesquelles un accord est possible.

• Le benchmark peut aider à estimer la ZAP en donnant une indication du prix de l’autre partie.

• En dessous du PR, il n’y a pas d’accord ; entre le PR et l’OA se trouve la zone de résistance, entre l’OA et le PA la zone de confort, et au-delà du PA la zone d’opportunité et de vigilance.

📌 Lorsqu’on vous demande votre minimum, ne le révélez pas et demandez plutôt quel est le maximum que l’autre partie peut proposer.

💡 Astuce mémo

PR → OA → PA : ligne rouge, cible, puis ancrage.

📖 10. Ancrage et fixation des objectifs

🔑 Notions clés & Définitions

• Effet d’ancrage : La tendance cognitive à s’appuyer sur la première information reçue lors d’une prise de décision et à éprouver des difficultés à s’en départir.

★ À maîtriser

• Si la ZAP est claire et précise, il vaut mieux parler en premier et afficher une position d’ancrage.

• Si la ZAP n’est pas claire, il vaut mieux laisser l’autre partie parler en premier, au risque d’un ancrage défavorable mais en évitant un accord trop rapide potentiellement peu favorable.

• Une ambition élevée, avec un OA éloigné du PR, peut produire des résultats plus élevés si un accord est conclu, tandis qu’une ambition faible, avec un OA proche du PR, permet de conclure davantage d’accords mais avec des résultats plus faibles.

Compléments

• La première personne à parler peut fixer le premier prix et donc l’ancrage de la négociation.

• Un ancrage excessif peut conduire l’autre partie à abandonner la négociation.

💡 Astuce mémo

ZAP connue : parler en premier ; ZAP incertaine : laisser l’autre ancrer.

📖 11. Positions et intérêts négociés

★ À maîtriser

• Pour dépasser des positions apparemment incompatibles, il faut passer de la demande exprimée (« je veux ») à la question du pourquoi afin de révéler les intérêts sous-jacents, qui peuvent être compatibles.

Compléments

• Dans l’exemple de l’orange, une partie peut vouloir le jus et l’autre la peau, ce qui permet de satisfaire les deux intérêts au lieu de partager l’orange.

• Comprendre les valeurs de l’autre partie ne signifie pas accepter ses demandes.

💡 Astuce mémo

« Je veux » expose une position ; « pourquoi ? » révèle l’intérêt.

📖 12. Intérêts et modes de résolution

🔑 Notions clés & Définitions

• Intérêt essentiel : S’il n’est pas satisfait au minimum, empêche la signature d’un accord quelles que soient les autres conditions.
• Intérêt secondaire : Important, mais son insatisfaction n’empêche pas la signature d’un accord.
• Intérêt mineur : Ajoute quelque chose, mais peut être concédé sans coût important pour celui qui le cède.

★ À maîtriser

📌 Des intérêts compatibles peuvent permettre de satisfaire les deux parties, éventuellement partiellement, sans que la satisfaction de l’une se fasse au détriment de l’autre et avec la possibilité de synergies.

📌 Des intérêts incompatibles opposent la satisfaction d’une partie à celle de l’autre et peuvent imposer le partage d’une ressource convoitée par les deux.

Compléments

• La négociation fondée sur les intérêts vise à créer de la valeur sans monopolisation par l’autre partie, puis à la répartir sans nuire à la relation ni interrompre la création de valeur.

💡 Astuce mémo

Intérêts compatibles : intégration ; intérêts incompatibles : partage de valeur.

📖 13. Mary Parker Follett et intégration

★ À maîtriser

• Mary Parker Follett (1868-1933) est présentée comme une initiatrice de la recherche en management d’une position communautaire gagnant-gagnant et de la reconnaissance de la force de la diversité humaine et du leadership dans les processus de l’entreprise.

• Un différend peut être résolu par : domination, qui relève du rapport de force, compromis, qui convient aux intérêts incompatibles, intégration, qui s’appuie sur un diagnostic permettant de repérer des éléments compatibles

Compléments

• The New State traite de la démocratie et du gouvernement local, tandis que Creative Experience porte sur la créativité des individus dans les organisations. - Mary PARKER FOLLET

• La domination est présentée comme extérieure au champ de la négociation, tandis que la recherche d’une solution mutuellement acceptable caractérise la négociation fondée sur les intérêts.

📖 14. Accord Pareto-optimal

🔑 Notions clés & Définitions

• Accord paréto-optimal : Ne permet plus à un négociateur d’améliorer sa situation sans détériorer celle d’un autre.

★ À maîtriser

📌 Le premier accord trouvé sert de camp de base pour tenter d’obtenir davantage de valeur pour tous plutôt que d’être considéré automatiquement comme le meilleur accord.

• La qualité d’un accord s’évalue selon : sa capacité à optimiser la création de valeur au regard des critères négociés, son applicabilité selon le principe de réalité, notamment vis-à-vis des tiers absents de la négociation, sa durabilité

Compléments

• Dans une négociation entre employeur et salarié portant sur le salaire et les jours de télétravail, un maximum de Pareto est atteint lorsqu’aucune amélioration pour l’un n’est possible sans perte pour l’autre.

• La durabilité d’un accord n’interdit pas sa révision ultérieure, et sa pérennité est renforcée lorsqu’il prévoit de la souplesse dans son application.

📖 15. Intérêts, valeurs et mandataires

★ À maîtriser

📌 Les intérêts concernent l’avoir et les résultats recherchés, qui peuvent être tangibles, intangibles, relationnels ou processuels, tandis que les valeurs concernent l’être et la cohérence des actions avec les principes qui guident une personne.

• 🔄 La relation mandant-mandataire comporte trois échanges :
  1. le mandant transmet intérêts et valeurs à son mandataire
  2. les deux mandataires échangent entre eux sur les intérêts et les valeurs
  3. le mandataire rend compte au mandant sur les intérêts et les valeurs

Compléments

• L’analyse des intérêts et des valeurs peut se faire aux niveaux :
  • individuel
  • du groupe
  • de l’organisation
  • du système

💡 Astuce mémo

① mandant → mandataire ; ② entre mandataires ; ③ mandataire → mandant.