QCM : Management d’équipe (25 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Que désigne le savoir chez un collaborateur ?

L’habileté à mettre en œuvre ses connaissances dans une tâche
La somme des compétences acquises par l’apprentissage ou l’expérience
La motivation à atteindre les objectifs fixés par le manager
La capacité à adapter son comportement aux situations rencontrées

La somme des compétences acquises par l’apprentissage ou l’expérience

Explication

Le savoir correspond aux compétences qu’une personne acquiert par l’apprentissage et/ou l’expérience. L’habileté à mettre en œuvre ces acquis relève du savoir-faire, et non du savoir.

2. Un collaborateur mobilise ses connaissances et son expérience pour réaliser une tâche : quelle compétence met-il en œuvre ?

Son savoir-être, c’est-à-dire l’adaptation de son comportement au contexte
Son savoir, c’est-à-dire l’ensemble des compétences acquises par l’expérience
Sa motivation, c’est-à-dire son engagement envers les objectifs de l’équipe
Son savoir-faire, c’est-à-dire l’habileté à mettre en pratique ses acquis

Son savoir-faire, c’est-à-dire l’habileté à mettre en pratique ses acquis

Explication

Le savoir-faire est l’habileté à mettre en œuvre les connaissances et l’expérience. L’adaptation du comportement à une situation correspond plutôt au savoir-être.

3. Face à un nouvel interlocuteur et à des enjeux différents, un collaborateur ajuste sa manière d’agir : quelle capacité illustre-t-il ?

Le savoir-faire, qui consiste à appliquer des connaissances et des expériences à une tâche
La motivation, qui désigne l’énergie mobilisée pour atteindre un objectif donné
Le savoir, qui regroupe les compétences acquises par l’apprentissage et l’expérience
Le savoir-être, qui consiste à adapter son comportement aux situations et à leur environnement

Le savoir-être, qui consiste à adapter son comportement aux situations et à leur environnement

Explication

Le savoir-être permet de s’adapter à des situations variées en ajustant son comportement à l’environnement, aux enjeux et à l’interlocuteur. La mise en œuvre de connaissances dans une tâche relève du savoir-faire.

4. Deux collaborateurs ont des niveaux de compétence et de motivation différents : sur quel critère le manager doit-il ajuster son style ?

Sur l’ancienneté et le statut hiérarchique de chacun
Sur les préférences de communication du manager lui-même
Sur la nature des objectifs fixés à l’ensemble de l’équipe
Sur le niveau de compétence et de motivation de chacun

Sur le niveau de compétence et de motivation de chacun

Explication

Le style managérial doit être adapté au niveau de compétence et de motivation de chaque collaborateur. Adapter le style aux préférences du manager ne tient pas compte des besoins propres à chaque personne.

5. Quel rôle le manager joue-t-il entre l’entreprise et ses collaborateurs ?

Il transmet aux collaborateurs les demandes de l’équipe sans relayer les orientations de l’entreprise
Il représente les collaborateurs auprès des clients et des partenaires externes
Il remplace la direction pour définir les règles et la stratégie de l’entreprise
Il fait le lien entre les collaborateurs et les objectifs, règles et stratégie de l’entreprise

Il fait le lien entre les collaborateurs et les objectifs, règles et stratégie de l’entreprise

Explication

Le manager relie l’entreprise, ses objectifs, ses règles et sa stratégie à ses collaborateurs. Définir la stratégie relève de la direction, plutôt que du rôle de liaison décrit ici.

6. Une direction fixe une stratégie et des objectifs généraux : qu’attend-elle du manager pour les concrétiser ?

Qu’il les reformule en orientations générales destinées à la direction
Qu’il les traduise en actions concrètes adaptées au terrain
Qu’il confie leur interprétation aux collaborateurs sans les décliner
Qu’il privilégie la circulation de l’information sans organiser l’action

Qu’il les traduise en actions concrètes adaptées au terrain

Explication

L’entreprise attend du manager qu’il décline la stratégie et les objectifs de la direction en actions concrètes sur le terrain. Se limiter à reformuler des orientations générales ne permet pas cette mise en œuvre opérationnelle.

7. Quelle combinaison décrit les attentes de l’entreprise envers le manager dans l’animation quotidienne de l’équipe ?

Animer l’équipe et organiser le travail, tout en réservant les décisions à la direction
Écouter et dynamiser l’équipe, organiser et déléguer le travail, faire circuler l’information dans les deux sens
Fixer la stratégie, contrôler seul les échanges et transmettre l’information dans un seul sens
Déléguer le travail et faire circuler l’information, sans accompagner la dynamique de l’équipe

Écouter et dynamiser l’équipe, organiser et déléguer le travail, faire circuler l’information dans les deux sens

Explication

L’entreprise attend du manager qu’il anime, écoute et dynamise l’équipe, organise et délègue le travail et fasse circuler l’information dans les deux sens. Une circulation unidirectionnelle de l’information ne répond pas à cette attente.

8. Quelle distinction caractérise le mieux les rôles de manager et de leader ?

Le manager et le leader exercent tous deux un rôle formel centré sur la tâche et fondé sur le pouvoir hiérarchique
Le manager tire son influence des autres pour motiver le groupe, tandis que le leader s’appuie sur l’autorité hiérarchique pour contrôler la tâche
Le manager exerce un rôle informel centré sur l’individu, tandis que le leader contrôle l’activité grâce à son statut hiérarchique
Le manager s’appuie sur un rôle formel et le pouvoir hiérarchique pour organiser la tâche, tandis que le leader tire son influence des autres et les motive à le suivre

Le manager s’appuie sur un rôle formel et le pouvoir hiérarchique pour organiser la tâche, tandis que le leader tire son influence des autres et les motive à le suivre

Explication

Le manager occupe un rôle formel, centré sur la tâche et appuyé sur le pouvoir hiérarchique, tandis que le leader tire son pouvoir des autres et motive en donnant envie de le suivre. La seconde description inverse les sources d’influence propres à ces deux rôles.

9. Que recouvre la posture managériale dans le travail quotidien ?

La stratégie de l’entreprise et la façon dont elle est traduite en objectifs
La répartition des tâches et des ressources entre les membres de l’équipe
La manière dont le manager se comporte, communique et prend ses décisions
La place formelle du manager dans l’organigramme et ses responsabilités officielles

La manière dont le manager se comporte, communique et prend ses décisions

Explication

La posture managériale désigne la façon dont le manager se comporte, communique et prend ses décisions au quotidien. La place dans l’organigramme décrit plutôt son rôle formel.

10. Un manager agit conformément à ce qu’il pense et exprime : quelle notion décrit cet accord ?

La posture managériale, soit sa façon de se comporter et de décider au quotidien
La transparence, soit le partage ouvert des informations utiles
La congruence, soit l’accord entre ce qu’il pense, dit et fait
L’équité, soit le traitement juste des personnes dans l’équipe

La congruence, soit l’accord entre ce qu’il pense, dit et fait

Explication

La congruence est l’accord entre ce que le manager pense, dit et fait. La posture managériale concerne plus largement sa manière de se comporter, de communiquer et de décider.

11. Dans un échange professionnel, quels éléments composent le schéma de communication complet ?

Un émetteur, un message, plusieurs canaux, un médiateur et une reformulation du contenu
Un émetteur, un message, un canal choisi, un récepteur et un retour ou accusé de réception
Un émetteur, un message, un canal choisi, plusieurs récepteurs et une consigne de suivi
Un émetteur, un message, un objectif partagé, un récepteur et une évaluation des résultats

Un émetteur, un message, un canal choisi, un récepteur et un retour ou accusé de réception

Explication

Le schéma comprend l’émetteur, le message, le canal, le récepteur et un feedback ou accusé de réception. Un objectif partagé peut accompagner la communication, mais il ne remplace pas le feedback dans ce schéma.

12. Une responsable formule un objectif à atteindre dans un délai donné et vérifie qu’il est précis, quantifiable, réalisable et réaliste ; quelle méthode applique-t-elle ?

La méthode SMART, qui vise un objectif stratégique, motivant, ambitieux, rationnel et transférable
La méthode SMART, qui vise un objectif synthétique, maîtrisable, adaptable, rentable et temporel
La méthode SMART, qui vise un objectif spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporel
La méthode SMART, qui vise un objectif spécifique, mesurable, ambitieux, révisable et traçable

La méthode SMART, qui vise un objectif spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporel

Explication

SMART correspond à spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporel, ce qui permet de préciser l’objectif et son échéance. Un objectif simplement ambitieux ne répond pas à lui seul aux critères de la méthode.

13. Qu’est-ce qui caractérise une équipe au sens de la dynamique collective ?

Des individus qui partagent un lieu de travail et poursuivent chacun leurs propres priorités
Des individus aux compétences similaires qui échangent des informations sans objectif commun
Des individus qui coopèrent vers un objectif commun et se font confiance
Des individus réunis autour d’un responsable qui répartit les tâches et contrôle leur exécution

Des individus qui coopèrent vers un objectif commun et se font confiance

Explication

Une équipe associe la coopération autour d’un objectif commun à la confiance entre ses membres. La simple présence d’un responsable et d’une répartition des tâches ne suffit pas à définir cette dynamique collective.

14. Dans le modèle de Tuckman, quel enchaînement décrit les quatre étapes que traverse un groupe avant son efficacité maximale ?

Storming, forming, performing, puis norming
Forming, norming, storming, puis performing
Forming, storming, performing, puis norming
Forming, storming, norming, puis performing

Forming, storming, norming, puis performing

Explication

Tuckman décrit une progression de forming à storming, puis norming et enfin performing, lorsque le groupe atteint son efficacité maximale. Le norming précède le performing, et non l’étape de confrontation storming.

15. Quelle différence distingue une équipe multiculturelle d’une équipe interculturelle ?

La première rassemble des personnes parlant plusieurs langues, tandis que la seconde impose une culture commune à ses membres
La première organise des apprentissages entre cultures, tandis que la seconde réunit des cultures qui coexistent sans échanges
La première privilégie les échanges entre cultures, tandis que la seconde cherche à préserver les groupes culturels séparément
La première réunit des cultures qui coexistent, tandis que la seconde met l’accent sur leurs échanges et leurs apprentissages

La première réunit des cultures qui coexistent, tandis que la seconde met l’accent sur leurs échanges et leurs apprentissages

Explication

Une équipe multiculturelle réunit des personnes de cultures différentes qui peuvent simplement coexister, tandis qu’une équipe interculturelle valorise les échanges et les apprentissages entre elles. La diversité linguistique peut exister dans les deux types d’équipe, mais ne constitue pas la distinction centrale.

16. Une responsable cherche à comprendre les interactions entre les cultures présentes dans son groupe et à les gérer ; quelle est la visée du management interculturel ?

Uniformiser les pratiques du groupe en remplaçant ses différences culturelles par des règles identiques
Évaluer les compétences individuelles des membres sans tenir compte de leurs échanges culturels
Répartir les membres selon leur culture afin de limiter les interactions au sein du groupe
Comprendre et gérer les interactions entre les cultures présentes dans le groupe

Comprendre et gérer les interactions entre les cultures présentes dans le groupe

Explication

Le management interculturel porte sur la compréhension et la gestion des interactions entre les cultures d’un groupe. Uniformiser les pratiques peut sembler faciliter la coordination, mais cela ne définit pas cette démarche.

17. Une personne née en 2003 appartient à quelle génération selon les tranches d’âge indiquées ?

À la génération Y
À la génération Z
À la génération X
À une génération née après 2010

À la génération Z

Explication

La génération Z regroupe les personnes nées entre 1997 et 2010, ce qui inclut 2003. La génération Y s’arrête en 1997 et ne comprend donc pas cette année de naissance.

18. Dans une équipe réunissant plusieurs générations, quelle approche peut soutenir un management intergénérationnel ?

Mettre l’accent sur les écarts d’âge et laisser chaque génération définir ses propres règles
Réserver le mentorat aux nouveaux arrivants et confier les outils aux seuls responsables
Associer mentorat, formations adaptées et communication ajustée aux attentes de chacun
Uniformiser la communication et privilégier une formation identique pour tous

Associer mentorat, formations adaptées et communication ajustée aux attentes de chacun

Explication

Le management intergénérationnel peut combiner outils communs, mentorat, formations adaptées, valorisation de chaque génération et communication ajustée. Uniformiser la communication néglige précisément l’adaptation aux attentes de chacun.

19. Qu’est-ce qui caractérise une équipe pluridisciplinaire ?

Des experts de disciplines différentes interviennent séparément sans objectif de travail commun
Des personnes de disciplines différentes travaillent ensemble vers un but commun en apportant leurs compétences propres
Des personnes d’une même discipline se répartissent des objectifs distincts selon leur spécialité
Des responsables hiérarchiques coordonnent des équipes qui conservent des buts indépendants

Des personnes de disciplines différentes travaillent ensemble vers un but commun en apportant leurs compétences propres

Explication

Une équipe pluridisciplinaire rassemble des personnes de disciplines différentes autour d’un but commun, chacune apportant ses compétences spécifiques. Des experts intervenant séparément sans objectif commun ne constituent pas cette forme de collaboration.

20. Une équipe pluridisciplinaire peine à avancer parce que ses membres se comprennent mal et poursuivent des objectifs divergents. À quels risques ces difficultés correspondent-elles ?

À l’accélération de l’exécution et au renforcement de l’esprit d’équipe
À la créativité accrue et à la gestion complète du projet
À la mutualisation des compétences et à l’amélioration des ressources
Aux difficultés de communication et aux divergences d’objectifs

Aux difficultés de communication et aux divergences d’objectifs

Explication

Les difficultés de communication et les divergences d’objectifs font partie des risques du management pluridisciplinaire. La mutualisation des compétences est plutôt un bénéfice potentiel de ce mode de travail.

21. Quelle situation correspond à une situation de handicap au travail ?

Un manque d’expérience conduit à proposer une formation, sans besoin d’adapter l’organisation du travail
Une difficulté passagère exige une modification des objectifs, sans lien avec le poste ou les conditions de travail
Une baisse de motivation justifie une nouvelle répartition des tâches, sans déficience ni maladie invalidante
Une déficience ou une maladie invalidante peut nécessiter l’adaptation du poste, de l’organisation ou des conditions de travail

Une déficience ou une maladie invalidante peut nécessiter l’adaptation du poste, de l’organisation ou des conditions de travail

Explication

Une situation de handicap peut découler d’une déficience physique, sensorielle, psychique ou cognitive, ou d’une maladie invalidante, et nécessiter une adaptation du travail. Un manque d’expérience peut appeler une formation, mais ne correspond pas en soi à cette définition.

22. Un collègue ne présente aucun signe visible de handicap : quelle conclusion professionnelle est la plus juste ?

L’absence de signe visible indique que son poste ne peut nécessiter aucun aménagement
L’absence de signe visible permet de conclure que ses compétences ne sont pas affectées
Son handicap peut être invisible et ne préjuge ni de ses compétences ni de sa valeur professionnelle
Son handicap peut être invisible, mais il implique une réévaluation de sa valeur professionnelle

Son handicap peut être invisible et ne préjuge ni de ses compétences ni de sa valeur professionnelle

Explication

Le handicap peut ne pas être visible et ne remet pas en cause les compétences ni la valeur professionnelle de la personne. L’absence de signe visible ne permet pas de conclure qu’aucun aménagement ne pourrait être nécessaire.

23. Un collaborateur indique qu’un outil de travail lui pose difficulté en raison de son handicap. Quelle démarche du manager est appropriée ?

Choisir un aménagement sans échange, puis demander à l’équipe de modifier ses méthodes de travail
Attendre une évaluation formelle avant d’aborder les besoins ou d’envisager un ajustement du poste
Échanger directement sur ses besoins, adapter le poste au juste nécessaire et, si utile, solliciter les ressources compétentes
Transmettre la situation à l’équipe entière avant de discuter des besoins avec le collaborateur

Échanger directement sur ses besoins, adapter le poste au juste nécessaire et, si utile, solliciter les ressources compétentes

Explication

Le manager échange directement avec la personne sur ses besoins, adapte le poste au juste nécessaire et peut solliciter le référent handicap ou la médecine du travail. Décider d’un aménagement sans échange ne permet pas de partir des besoins exprimés par le collaborateur.

24. Une équipe travaille à distance et perd du temps à partager des fichiers et à échanger. Quelle priorité aide le manager à fluidifier la collaboration ?

Placer la communication au cœur de la relation et choisir des outils adaptés aux échanges et aux documents
Multiplier les comptes rendus individuels et réserver les échanges aux bilans périodiques
Remplacer les échanges directs par des objectifs chiffrés et des tableaux de suivi
Centraliser les documents sans prévoir d’outils pour les échanges entre collègues

Placer la communication au cœur de la relation et choisir des outils adaptés aux échanges et aux documents

Explication

Le management à distance repose sur une communication centrale et sur des outils adaptés à la collaboration, au partage de documents et aux échanges. Des objectifs et des tableaux de suivi peuvent aider au pilotage, mais ne remplacent pas ces moyens de communication.

25. Pour donner des repères à une équipe dispersée, quelle démarche le manager doit-il privilégier ?

Définir des objectifs clairs et partagés, un cadre commun et des rituels réguliers
Laisser chaque personne établir ses objectifs et organiser ses échanges à sa convenance
Fixer des objectifs individuels et communiquer les règles au fil des difficultés
Adopter un cadre commun, mais limiter les rituels aux réunions collectives

Définir des objectifs clairs et partagés, un cadre commun et des rituels réguliers

Explication

Des objectifs clairs et partagés, des règles communes et des rituels individuels et collectifs structurent le travail à distance et maintiennent le lien. Un cadre commun sans rituels individuels ne couvre pas l’ensemble des moyens de suivi et de relation prévus.

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Qu’est-ce que le savoir ?

La somme des compétences acquises par l’apprentissage et/ou l’expérience.

Qu’est-ce que le savoir-faire ?

L’habileté à mettre en œuvre ses connaissances et ses expériences.

Qu’est-ce que le savoir-être ?

La capacité à s’adapter à des situations variées et à ajuster son comportement selon le contexte.

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