QCM : Stratégie et planification d’entreprise (28 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Concernant la définition de la stratégie d’entreprise :

La stratégie comprend une allocation de ressources qui configure le périmètre d’activité.
La stratégie engage l’entreprise à court terme sans configurer son périmètre d’activité.
La stratégie peut chercher à créer de la valeur pour les clients.
La stratégie vise l’avantage concurrentiel en répondant aux attentes des seuls actionnaires.
La stratégie oriente à long terme les activités et la structure de l’entreprise.

La stratégie comprend une allocation de ressources qui configure le périmètre d’activité. · La stratégie peut chercher à créer de la valeur pour les clients. · La stratégie oriente à long terme les activités et la structure de l’entreprise.

Explication

La stratégie oriente durablement les activités et la structure, vise notamment la valeur pour les clients et alloue des ressources en configurant le périmètre d’activité. Elle répond aux attentes des parties prenantes, pas des seuls actionnaires, et engage l’organisation dans le long terme.

2. Une dirigeante prépare un programme d’action pour son entreprise : quelles propositions le caractérisent ?

Fayol emploie en 1916 les termes « prévoyance » et « programme » pour parler du long terme.
Dans la conception de Fayol, prévoir constitue déjà une forme d’action.
Le programme décrit une marche improvisée de l’entreprise, sans préparation pour une durée donnée.
Le programme réunit le résultat visé, la conduite, les étapes et les moyens à employer.
Pour Fayol, prévoir consiste à supputer l’avenir et à le préparer.

Fayol emploie en 1916 les termes « prévoyance » et « programme » pour parler du long terme. · Dans la conception de Fayol, prévoir constitue déjà une forme d’action. · Le programme réunit le résultat visé, la conduite, les étapes et les moyens à employer. · Pour Fayol, prévoir consiste à supputer l’avenir et à le préparer.

Explication

Le programme d’action rassemble le résultat visé, la conduite, les étapes et les moyens, et constitue une marche prévue et préparée pour un certain temps. En 1916, Fayol emploie les termes « prévoyance » et « programme » ; prévoir consiste à supputer l’avenir, à le préparer et donc déjà à agir.

3. Une entreprise fixe des consignes pour ses opérations proches et lointaines : cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Les opérations lointaines demandent une ligne de conduite aussi détaillée que les opérations proches.
La souplesse permet d’adapter le programme aux modifications jugées nécessaires.
Un bon programme d’action associe unité, continuité, souplesse et précision.
L’inconnu limite le degré de précision possible pour les opérations éloignées.
Les opérations proches peuvent recevoir une ligne de conduite définie avec précision.

La souplesse permet d’adapter le programme aux modifications jugées nécessaires. · Un bon programme d’action associe unité, continuité, souplesse et précision. · L’inconnu limite le degré de précision possible pour les opérations éloignées. · Les opérations proches peuvent recevoir une ligne de conduite définie avec précision.

Explication

Les actions proches peuvent être guidées avec précision, tandis que l’inconnu conduit à formuler des directives moins détaillées pour les opérations lointaines. Un bon programme réunit unité, continuité, souplesse et précision ; la souplesse permet les modifications jugées utiles.

4. Après 1945, comment caractériser l’évolution de la gestion moderne américaine dans les entreprises ?

Les Alliés mobilisent la recherche opérationnelle pour organiser les escortes dans l’Atlantique Nord.
Elle s’étend de l’usine à l’organisation de l’entreprise dans son ensemble.
Les grandes entreprises françaises adoptent ces méthodes d’aide à la décision dès les années 1940.
La technostructure et les choix rationnels prennent une place importante dans les représentations de l’entreprise.
Le premier choc pétrolier de 1973 rapproche les prévisions de croissance des résultats atteints.

Les Alliés mobilisent la recherche opérationnelle pour organiser les escortes dans l’Atlantique Nord. · Elle s’étend de l’usine à l’organisation de l’entreprise dans son ensemble. · La technostructure et les choix rationnels prennent une place importante dans les représentations de l’entreprise.

Explication

Après 1945, la gestion américaine dépasse le cadre de l’usine et concerne l’entreprise entière. Les Alliés ont utilisé la recherche opérationnelle pour planifier les escortes, tandis que la technostructure et les choix rationnels gagnent en importance. Le choc de 1973 rend les prévisions du plan éloignées de la réalité, et l’adoption française des méthodes d’aide à la décision date des années 1950.

5. À propos de la formation des dirigeants et du développement du conseil de direction générale, quelles propositions sont exactes ?

Les dirigeants se forment notamment par les écoles, l’apprentissage en entreprise et les voyages d’études.
Les dirigeants acquièrent leur formation principalement par les écoles d’ingénieurs, sans apprentissage en entreprise.
La séparation entre propriétaires familiaux et dirigeants salariés se renforce au cours du long XXᵉ siècle.
Les cabinets de conseil se développent dès l’entre-deux-guerres, puis surtout après 1945.
Au milieu des années 1960, les cabinets américains jouent un rôle moteur dans l’évolution du conseil.

Les dirigeants se forment notamment par les écoles, l’apprentissage en entreprise et les voyages d’études. · La séparation entre propriétaires familiaux et dirigeants salariés se renforce au cours du long XXᵉ siècle. · Les cabinets de conseil se développent dès l’entre-deux-guerres, puis surtout après 1945. · Au milieu des années 1960, les cabinets américains jouent un rôle moteur dans l’évolution du conseil.

Explication

La séparation entre propriétaires familiaux et dirigeants salariés contribue à l’émergence de professionnels de la direction, et leur formation emprunte plusieurs voies, dont les écoles et l’apprentissage en entreprise. Les cabinets se développent surtout après 1945, tandis que les cabinets américains impulsent la transformation vers le conseil de direction générale au milieu des années 1960.

6. Concernant l’adoption des méthodes américaines de planification stratégique en Europe :

Leur diffusion varie selon les pays européens, malgré des mesures d’encouragement comme le plan Marshall.
En France, l’adoption de la planification stratégique précède l’introduction du marketing et des autres méthodes de management.
Le plan Marshall entraîne une adoption uniforme de ces méthodes dans les pays européens.
En France, leur adoption s’effectue progressivement avec l’introduction d’autres méthodes de management, comme le marketing.
Selon Mintzberg, la tradition cartésienne française, attachée à la rationalité et à l’ordre, pourrait favoriser la planification formalisée.

Leur diffusion varie selon les pays européens, malgré des mesures d’encouragement comme le plan Marshall. · En France, leur adoption s’effectue progressivement avec l’introduction d’autres méthodes de management, comme le marketing. · Selon Mintzberg, la tradition cartésienne française, attachée à la rationalité et à l’ordre, pourrait favoriser la planification formalisée.

Explication

L’adoption européenne n’est pas uniforme, même avec des mesures d’encouragement comme le plan Marshall. En France, elle progresse avec d’autres méthodes de management, et Mintzberg relie l’engouement pour la planification formalisée à la tradition cartésienne.

7. Parmi les propositions suivantes concernant la couverture de la stratégie par L’Entreprise, laquelle ou lesquelles sont exactes ?

Jusqu’en 1963, le magazine ne publie pas d’article significatif centré sur les méthodes de planification stratégique.
McKinsey ouvre un bureau à Londres en 1959, puis devient précurseur à Paris en 1964.
Les articles sur la stratégie se multiplient en 1967-1968 et étudient de grandes entreprises américaines et européennes.
A. T. Kearney ouvre son bureau parisien en 1964, avant l’installation de McKinsey à Londres.
En juillet 1964, André Bénard publie une conférence consacrée aux structures des grandes entreprises européennes.

Jusqu’en 1963, le magazine ne publie pas d’article significatif centré sur les méthodes de planification stratégique. · McKinsey ouvre un bureau à Londres en 1959, puis devient précurseur à Paris en 1964. · Les articles sur la stratégie se multiplient en 1967-1968 et étudient de grandes entreprises américaines et européennes.

Explication

Les articles stratégiques se multiplient en 1967-1968, tandis que les articles significatifs centrés sur la planification sont absents jusqu’en 1963. McKinsey ouvre à Londres en 1959 et devient précurseur à Paris en 1964; A. T. Kearney arrive à Paris en 1967. L’article de Bénard porte sur la prévision en entreprise, et non sur les structures des grandes entreprises.

8. Une analyse de 1965 compare l’usage de la planification formelle à long terme dans les firmes industrielles américaines. Quelles propositions sont exactes ?

Le chiffre de 20 % concerne les 500 premières firmes, tandis que 84 % concerne l’ensemble des 3 000 firmes.
La proportion rapportée est de 84 % parmi les 500 premières firmes, contre 20 % dans l’ensemble des 3 000 firmes interrogées.
La méthode PERT correspond à la planification à long terme de type « politico-stratégique ».
Selon Marcel Demonque, la consommation de ciment dépend principalement des exportations plutôt que des équipements collectifs.
La gestion prévisionnelle défendue par Roger Labourier regroupe les budgets annuels et la méthode PERT.

La proportion rapportée est de 84 % parmi les 500 premières firmes, contre 20 % dans l’ensemble des 3 000 firmes interrogées.

Explication

L’enquête indique 84 % pour les 500 premières firmes et 20 % pour l’ensemble des entreprises interrogées. Les deux proportions sont inversées dans l’autre proposition. PERT et la planification politico-stratégique sont des méthodes distinctes; la gestion prévisionnelle de Labourier regroupe contrôle budgétaire, plans à long terme et études de rentabilité prévisionnelle. Demonque relie la consommation de ciment aux équipements collectifs.

9. Au milieu des années 1960, une entreprise française mobilise ses relations interentreprises pour concevoir un outil de gestion. Quelles propositions décrivent correctement ces réseaux de diffusion ?

La coopération entre groupes industriels facilite la réflexion commune sur des outils de gestion.
Les participations croisées conduisent les dirigeants à siéger dans des conseils distincts, sans lien entre les entreprises.
CFP sollicite Saint-Gobain et Pechiney pour concevoir son système de comptes consolidés.
Les participations croisées permettent à des dirigeants de siéger aux mêmes conseils d’administration et de relier des entreprises.
Des dirigeants tels que Wilfried Baumgartner ou Ambroise Roux peuvent servir de ponts entre entreprises.

La coopération entre groupes industriels facilite la réflexion commune sur des outils de gestion. · CFP sollicite Saint-Gobain et Pechiney pour concevoir son système de comptes consolidés. · Les participations croisées permettent à des dirigeants de siéger aux mêmes conseils d’administration et de relier des entreprises. · Des dirigeants tels que Wilfried Baumgartner ou Ambroise Roux peuvent servir de ponts entre entreprises.

Explication

Les participations croisées favorisent la présence de dirigeants dans des conseils communs et créent des ponts entre entreprises; certaines personnalités jouent précisément ce rôle. CFP fait appel à Saint-Gobain et Pechiney pour ses comptes consolidés, exemple de coopération autour des outils de gestion. La dernière formulation inverse le rôle de liaison des participations croisées.

10. À propos des canaux de diffusion des innovations américaines en gestion auprès des managers français, cochez les propositions exactes :

Les organisations patronales et les écoles d’ingénieurs contribuent à diffuser ces innovations dès le début du XXᵉ siècle.
Les consultants constituent un canal de transfert parmi plusieurs moyens d’importer ou d’adapter le modèle américain.
Dès l’entre-deux-guerres, les consultants jouent un rôle majeur dans le transfert de compétences et de méthodes de gestion.
La presse professionnelle et les institutions d’enseignement de la gestion participent à cette diffusion précoce.
Le magazine L’Entreprise s’intéresse fortement aux techniques de planification dès 1963.

Les organisations patronales et les écoles d’ingénieurs contribuent à diffuser ces innovations dès le début du XXᵉ siècle. · Les consultants constituent un canal de transfert parmi plusieurs moyens d’importer ou d’adapter le modèle américain. · Dès l’entre-deux-guerres, les consultants jouent un rôle majeur dans le transfert de compétences et de méthodes de gestion. · La presse professionnelle et les institutions d’enseignement de la gestion participent à cette diffusion précoce.

Explication

Les organisations patronales et les écoles d’ingénieurs contribuent à diffuser les innovations américaines en gestion dès le début du XXᵉ siècle. Les consultants constituent l’un des canaux d’importation ou d’adaptation du modèle américain et jouent un rôle majeur dans le transfert de compétences et de méthodes dès l’entre-deux-guerres. La presse professionnelle et les institutions d’enseignement de la gestion participent également à cette diffusion précoce. L’Entreprise ne marque un intérêt fort pour les techniques de planification qu’après 1965.

11. Une entreprise envisage un rachat et s’interroge aussi sur la possibilité que ses cadres appliquent les recommandations. Concernant le travail du consultant :

L’analyse d’un rachat peut porter sur les marchés visés et les possibilités d’expansion.
A. T. Kearney peut abandonner une mission lorsque les recommandations paraissent applicables.
Les méthodes de gestion et les aptitudes dirigeantes éclairent le potentiel d’expansion.
Une mission peut être abandonnée si les cadres semblent peu enclins à suivre les recommandations.
La banque évalue généralement les équipes dirigeantes plutôt que les comptes financiers.

L’analyse d’un rachat peut porter sur les marchés visés et les possibilités d’expansion. · Les méthodes de gestion et les aptitudes dirigeantes éclairent le potentiel d’expansion. · Une mission peut être abandonnée si les cadres semblent peu enclins à suivre les recommandations.

Explication

Pour évaluer une société en vue d’un rachat, le consultant examine les possibilités d’expansion en considérant notamment les marchés, les méthodes de gestion et les équipes dirigeantes. A. T. Kearney peut renoncer si les cadres risquent de ne pas suivre ses recommandations ; les banques fournissent généralement une évaluation financière du bilan et du compte d’exploitation.

12. À propos des structures multidivisionnelles :

Cette structure associe un contrôle stratégique souple à une centralisation opérationnelle.
Une organisation fonctionnelle distingue notamment vente, production et administration.
La forme M répartit les divisions selon les produits ou les marchés servis.
Oliver Williamson la qualifie d’innovation majeure du capitalisme américain au XXᵉ siècle.
Elle combine un contrôle stratégique serré avec une décentralisation opérationnelle.

Une organisation fonctionnelle distingue notamment vente, production et administration. · La forme M répartit les divisions selon les produits ou les marchés servis. · Oliver Williamson la qualifie d’innovation majeure du capitalisme américain au XXᵉ siècle. · Elle combine un contrôle stratégique serré avec une décentralisation opérationnelle.

Explication

La forme M spécialise les divisions par produits ou marchés, contrairement à l’organisation fonctionnelle fondée sur des fonctions telles que la vente, la production et l’administration. Elle associe contrôle stratégique serré et décentralisation opérationnelle, et Oliver Williamson la qualifie d’innovation la plus importante du capitalisme américain au XXᵉ siècle.

13. En étudiant la réorganisation du secteur pétrolier et les pratiques de concurrents étrangers, quelles propositions concernant CFP sont exactes ?

La séparation entre CFP et CFR facilite certaines économies d’échelle.
Après-guerre, CFP développe transformation et distribution pour devenir un groupe intégré.
La dispersion en filiales et la séparation CFP-CFR créent des doublons.
En 1969, CFP étudie notamment les structures de Shell et d’Esso.
Les rapports de 1969 portent sur des interventions de McKinsey chez Esso en 1959 et 1969.

Après-guerre, CFP développe transformation et distribution pour devenir un groupe intégré. · La dispersion en filiales et la séparation CFP-CFR créent des doublons. · En 1969, CFP étudie notamment les structures de Shell et d’Esso.

Explication

Après la Seconde Guerre mondiale, CFP développe ses activités de transformation et de distribution, tandis que la dispersion en filiales et la séparation avec CFR entraînent des doublons et limitent certaines économies d’échelle. En 1969, CFP étudie Shell et Esso ; le rapport mentionne les interventions de McKinsey chez Shell en 1959 et 1969, et non chez Esso.

14. Concernant les adaptations des structures multidivisionnelles chez Total :

Lafarge adopte le principe du staff and line à la suite d’un audit confié à McKinsey en 1968.
Total adapte le modèle aux résistances internes, aux particularités pétrolières et au rôle de l’État.
Lafarge confie son audit à McKinsey en 1968, puis adopte le staff and line en 1965.
Total reprend intégralement le modèle multidivisionnel proposé par McKinsey malgré les résistances internes.
La réforme de Total est limitée par l’absence de spécificités propres à l’activité pétrolière.

Total adapte le modèle aux résistances internes, aux particularités pétrolières et au rôle de l’État.

Explication

Total adapte les propositions de McKinsey en raison des résistances internes, des spécificités pétrolières et de la place de l’État. Pour Lafarge, l’audit date de 1965 et l’adoption du staff and line de 1968, non l’inverse.

15. Une équipe d’Air France retrace le passage des dispositifs prévisionnels à la planification stratégique. Quelles propositions sont exactes ?

Après la crise de surcapacité de 1964, les directions élaborent des prévisions de développement sur trois ans.
À partir de 1968, la direction Contrôle et études de gestion établit le plan quinquennal.
Après la crise de 1964, Air France demande aux directions des prévisions portant sur cinq ans.
Les programmes d’exploitation annuels sont remplacés progressivement par des plans à horizon plus long.
À partir de 1968, le plan quinquennal relève de la direction du programme et du développement.

Après la crise de surcapacité de 1964, les directions élaborent des prévisions de développement sur trois ans. · À partir de 1968, la direction Contrôle et études de gestion établit le plan quinquennal. · Les programmes d’exploitation annuels sont remplacés progressivement par des plans à horizon plus long.

Explication

Air France passe des programmes d’exploitation annuels à une planification plus longue, et la crise de 1964 conduit à des prévisions sur trois ans. Dès 1968, le plan quinquennal est confié à la direction Contrôle et études de gestion, pas à la direction du programme et du développement.

16. Un responsable d’Air France examine la diversification du groupe et les obligations encadrant ses investissements. Cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Depuis 1973, la direction du programme et du développement porte la responsabilité de la planification stratégique.
En 1987, les activités diversifiées représentent environ un quart du chiffre d’affaires du groupe.
Le SFD assure une veille et un contrôle portant sur les activités diversifiées du groupe Air France.
Les investissements des entreprises publiques concurrentielles sont soumis au FDES depuis un décret de 1955.
En 1987, les activités diversifiées représentent environ un quart des investissements du groupe Air France.

Depuis 1973, la direction du programme et du développement porte la responsabilité de la planification stratégique. · En 1987, les activités diversifiées représentent environ un quart du chiffre d’affaires du groupe. · Le SFD assure une veille et un contrôle portant sur les activités diversifiées du groupe Air France. · Les investissements des entreprises publiques concurrentielles sont soumis au FDES depuis un décret de 1955.

Explication

Le décret de 1955 soumet les investissements concernés au contrôle du FDES ; depuis 1973, la planification stratégique relève de la direction du programme et du développement. Les activités diversifiées pèsent environ 25 % du chiffre d’affaires en 1987, et le SFD en assure la veille et le contrôle ; ce pourcentage ne porte pas sur les investissements.

17. À propos de l’évolution des exigences des actionnaires et de l’information financière :

La hausse des taux d’intérêt réels renforce les exigences auxquelles les entreprises sont confrontées.
Avant 1980, les actionnaires se contentent souvent d’un niveau de performance modeste.
Depuis les années 1980, une baisse excessive du cours des actions expose l’entreprise à une OPA.
Pour aligner les analystes sur les résultats attendus, les dirigeants leur communiquent des prévisions chiffrées.
Les dirigeants communiquent progressivement les résultats moins bons afin d’éviter les surprises du marché.

La hausse des taux d’intérêt réels renforce les exigences auxquelles les entreprises sont confrontées. · Avant 1980, les actionnaires se contentent souvent d’un niveau de performance modeste. · Depuis les années 1980, une baisse excessive du cours des actions expose l’entreprise à une OPA. · Les dirigeants communiquent progressivement les résultats moins bons afin d’éviter les surprises du marché.

Explication

Depuis le tournant des années 1980, les exigences augmentent avec l’ouverture des choix d’investissement et la hausse des taux réels ; une baisse trop forte du cours expose à une OPA. Avant 1980, les attentes de performance étaient souvent modestes. Les dirigeants doivent diffuser progressivement les mauvaises nouvelles et fournir aux analystes des éléments factuels, non leurs prévisions.

18. Lors d’une démarche individualisée auprès de grands investisseurs, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Les dirigeants se déplacent auprès d’investisseurs importants pour leur proposer un échange en face-à-face.
Les collaborateurs directs de Collomb consacrent environ quinze jours à chaque road-show.
Collomb consacrait environ quinze jours à chaque road-show, rencontres individuelles incluses.
Les rencontres one to one étaient menées par les analystes buy-side à la place des dirigeants.
Les investisseurs importants peuvent être accompagnés de leurs analystes buy-side lors des rencontres.

Les dirigeants se déplacent auprès d’investisseurs importants pour leur proposer un échange en face-à-face. · Les collaborateurs directs de Collomb consacrent environ quinze jours à chaque road-show. · Les investisseurs importants peuvent être accompagnés de leurs analystes buy-side lors des rencontres.

Explication

La démarche one to one conduit les dirigeants à rencontrer personnellement les investisseurs importants, qui peuvent être accompagnés de leurs analystes buy-side. Les collaborateurs directs de Collomb étaient mobilisés une quinzaine de jours, tandis que Collomb lui-même y consacrait cinq ou six jours. Les analystes accompagnaient parfois les investisseurs, mais ne remplaçaient pas les dirigeants.

19. Parmi les propositions suivantes concernant les trajectoires des petites entreprises et les nouvelles technologies, laquelle(s) est(sont) exacte(s) ?

Carrefour et Yves Rocher sont présentées comme des entreprises issues de grandes multinationales étrangères.
Le crédit à la consommation est cité parmi les nouvelles technologies du XIXᵉ siècle.
Au XXᵉ siècle, les alliages d’aluminium, les plastiques et les composites figurent parmi les nouveautés technologiques.
Au XIXᵉ siècle, la chimie, l’électricité et la photographie comptaient parmi les nouvelles technologies.
Bonduelle et Essilor figurent parmi les entreprises devenues multinationales après des débuts à petite échelle.

Au XXᵉ siècle, les alliages d’aluminium, les plastiques et les composites figurent parmi les nouveautés technologiques. · Au XIXᵉ siècle, la chimie, l’électricité et la photographie comptaient parmi les nouvelles technologies. · Bonduelle et Essilor figurent parmi les entreprises devenues multinationales après des débuts à petite échelle.

Explication

Bonduelle et Essilor font partie des exemples de multinationales issues de PME familiales, d’associations ou de coopératives. La chimie, l’électricité et la photographie sont citées pour le XIXᵉ siècle, tandis que les alliages d’aluminium, les plastiques et les composites sont associés au XXᵉ siècle. Carrefour et Yves Rocher sont également des exemples de ces trajectoires, et le crédit à la consommation est cité pour le XXᵉ siècle.

20. À propos du développement et des principes stratégiques des Laboratoires Pierre Fabre, quelles propositions sont exactes ?

Après sa transformation en société anonyme, l’entreprise privilégie une implantation dans le Nord-Ouest.
Les principes suivis comprennent l’indépendance actionnariale et la distribution sélective.
L’entreprise devient une multinationale moyenne comptant 10 000 employés et présente dans une cinquantaine de pays.
Le développement est financé par autofinancement et endettement auprès d’organismes régionaux puis de banques.
Pierre Fabre fonde son entreprise en 1951 après l’acquisition d’une officine à Castres.

Les principes suivis comprennent l’indépendance actionnariale et la distribution sélective. · L’entreprise devient une multinationale moyenne comptant 10 000 employés et présente dans une cinquantaine de pays. · Le développement est financé par autofinancement et endettement auprès d’organismes régionaux puis de banques. · Pierre Fabre fonde son entreprise en 1951 après l’acquisition d’une officine à Castres.

Explication

L’entreprise naît en 1951 de l’acquisition d’une officine à Castres et conserve notamment son indépendance actionnariale et une distribution sélective. Son développement repose sur l’autofinancement et l’endettement, d’abord régional puis bancaire; elle compte 10 000 employés et est présente dans une cinquantaine de pays. Son implantation régionale est située dans le Sud-Ouest, non dans le Nord-Ouest.

21. Les Laboratoires Pierre Fabre refusent la cotation en Bourse. Quelles conséquences et évolutions de leurs activités sont exactes ?

Ce refus les soustrait aux exigences de profitabilité à court terme de leurs actionnaires.
L’expertise en anticorps monoclonaux a procuré un avantage concurrentiel sans années d’investissement.
L’expertise en anticorps monoclonaux a constitué leur avantage concurrentiel après une croissance externe.
Le refus de cotation a surtout réduit leur capacité à investir en recherche et développement.
Les activités vétérinaire, d’équipement médical et d’homéopathie ont été abandonnées avant tout engagement par croissance externe.

Ce refus les soustrait aux exigences de profitabilité à court terme de leurs actionnaires.

Explication

Le refus de cotation libère les Laboratoires Pierre Fabre des exigences de profitabilité à court terme des actionnaires et rend possibles d’importants investissements en recherche et développement. Les activités citées ont été abandonnées après un engagement par croissance externe, tandis que l’avantage lié aux anticorps monoclonaux est issu d’années d’investissement.

22. Les tensions qui traversent la réflexion stratégique du dirigeant comprennent :

La tension cognitive oppose principalement la réflexion stratégique à l’action immédiate.
Une tension sociale met en jeu la solitude du dirigeant et le partage avec autrui.
Une tension cognitive oppose l’intuition à l’analyse dans la réflexion stratégique.
Une tension temporelle articule le temps consacré à la réflexion et celui de l’action.
La tension sociale met en jeu l’intuition personnelle et l’analyse des données.

Une tension sociale met en jeu la solitude du dirigeant et le partage avec autrui. · Une tension cognitive oppose l’intuition à l’analyse dans la réflexion stratégique. · Une tension temporelle articule le temps consacré à la réflexion et celui de l’action.

Explication

La réflexion du dirigeant comporte une tension cognitive entre intuition et analyse, une tension sociale entre solitude et partage, et une tension temporelle entre réflexion et action. La réflexion et l’action relèvent de la dimension temporelle, tandis que l’intuition et l’analyse relèvent de la dimension cognitive.

23. À propos de l’évolution et de la gouvernance du Crédit coopératif, quelles propositions sont exactes ?

Les sociétaires participent à la co-construction de la stratégie du Crédit coopératif.
À partir de 1984, le Crédit coopératif exerce une activité bancaire classique tout en maintenant sa vocation sociale.
À partir de 1984, le Crédit coopératif abandonne sa vocation de développement social pour devenir une banque classique.
La stratégie du Crédit coopératif est élaborée par ses dirigeants sans co-construction avec les sociétaires.
La vocation du Crédit coopératif est de développer une économie à faible plus-value sociale.

Les sociétaires participent à la co-construction de la stratégie du Crédit coopératif. · À partir de 1984, le Crédit coopératif exerce une activité bancaire classique tout en maintenant sa vocation sociale.

Explication

Depuis 1984, le Crédit coopératif exerce une activité bancaire classique tout en conservant sa vocation de favoriser une économie à forte plus-value sociale. Ses sociétaires co-construisent la stratégie ; celle-ci n’est donc pas élaborée sans leur participation.

24. Les caractéristiques historiques du métier de dirigeant comprennent :

La direction est devenue une profession réglementée à mesure que son enseignement s’est développé.
L’accès au métier de dirigeant est réservé aux diplômés des écoles spécialisées.
L’entrepreneur et le coopérateur peuvent accéder au métier de dirigeant.
L’autodidacte et l’innovateur sont écartés de la direction des entreprises.
La direction est passée d’une pratique empirique à une discipline enseignée dans des écoles spécialisées.

L’entrepreneur et le coopérateur peuvent accéder au métier de dirigeant. · La direction est passée d’une pratique empirique à une discipline enseignée dans des écoles spécialisées.

Explication

Le métier est passé d’une pratique empirique à une discipline académique enseignée dans des écoles spécialisées, sans devenir une profession réglementée. L’accès reste ouvert notamment aux entrepreneurs, autodidactes, innovateurs et coopérateurs.

25. Concernant quelques repères du financement des entreprises au XXᵉ siècle :

Le krach boursier de 1929 survient aux États-Unis.
La Commission des opérations de bourse, ancêtre de l’AMF, est créée en 1967.
L’OPA hostile de BSN sur Saint-Gobain aboutit en 1969 à une fusion.
En 1945, la Banque de France et quatre grandes banques commerciales sont nationalisées.
La nationalisation de 1945 concerne la Banque de France et trois grandes banques commerciales.

Le krach boursier de 1929 survient aux États-Unis. · La Commission des opérations de bourse, ancêtre de l’AMF, est créée en 1967. · L’OPA hostile de BSN sur Saint-Gobain aboutit en 1969 à une fusion. · En 1945, la Banque de France et quatre grandes banques commerciales sont nationalisées.

Explication

Le krach de 1929 a lieu aux États-Unis, et la nationalisation de 1945 porte sur la Banque de France et les quatre plus grandes banques commerciales françaises. La COB est créée en 1967 et l’OPA hostile de BSN aboutit en 1969 à la fusion Saint-Gobain-Pont-à-Mousson ; le nombre de banques nationalisées n’est pas trois.

26. Concernant l’évolution de la planification entre le IXᵉ plan et le plan suivant :

Le cadrage macroéconomique se maintient jusqu’au plan de 1989-1992, puis est supprimé.
La programmation financière des dépenses disparaît dès le IXᵉ plan, avant le cadrage macroéconomique.
La programmation financière des dépenses prend fin avant le IXᵉ plan, dès le plan précédent.
Le plan de 1989-1992 marque l’abandon de la programmation financière des dépenses.
Le cadrage macroéconomique est abandonné dès le IXᵉ plan, tandis que la programmation financière perdure.

Le plan de 1989-1992 marque l’abandon de la programmation financière des dépenses. · Le cadrage macroéconomique est abandonné dès le IXᵉ plan, tandis que la programmation financière perdure.

Explication

Le cadrage macroéconomique est abandonné au IXᵉ plan, alors que la programmation financière se poursuit. Celle-ci est abandonnée dans le plan de 1989-1992 ; les propositions situant sa disparition au IXᵉ plan ou avant celui-ci inversent la chronologie.

27. Une entreprise créée en 1902 exploite et commercialise le procédé de liquéfaction de l’air mis au point par Georges Claude. Quelles propositions sont exactes ?

Georges Claude met au point le procédé de liquéfaction de l’air en 1902.
Georges Claude découvre le procédé de liquéfaction de l’air en 1898.
Le procédé exploité par L’Air Liquide porte sur la liquéfaction de l’air.
L’Air Liquide est créée en 1898, à la suite de la découverte du procédé.
L’Air Liquide est créée en 1902 pour exploiter et vendre ce procédé.

Georges Claude met au point le procédé de liquéfaction de l’air en 1902. · Le procédé exploité par L’Air Liquide porte sur la liquéfaction de l’air. · L’Air Liquide est créée en 1902 pour exploiter et vendre ce procédé.

Explication

Georges Claude met au point le procédé en 1902, et L’Air Liquide est créée cette même année pour l’exploiter et le vendre. La date de 1898 correspond à une autre présentation dans l’extrait, mais ne correspond pas à l’unité ciblée ici, qui attribue la mise au point à 1902.

28. Concernant les transformations financières associées à la loi bancaire de 1984 :

Cette loi engage le décloisonnement des activités bancaires.
Cette loi engage la désintermédiation du financement des entreprises.
Cette loi engage la création de la Commission des opérations de bourse.
Cette loi engage la nationalisation des principales banques commerciales françaises.
Cette loi engage la déréglementation du secteur bancaire français.

Cette loi engage le décloisonnement des activités bancaires. · Cette loi engage la désintermédiation du financement des entreprises. · Cette loi engage la déréglementation du secteur bancaire français.

Explication

La loi bancaire de 1984 engage la déréglementation, le décloisonnement et la désintermédiation. La nationalisation des grandes banques est un repère de 1945, tandis que la Commission des opérations de bourse est créée en 1967.

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Quel auteur et quelle année sont associés à la définition de la stratégie ?

Johnson et al., 2011.

Que vise la stratégie pour l’entreprise ?

Un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients.

Quelles ressources la stratégie alloue-t-elle ?

Les ressources de l’entreprise.

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