QCM : Value Stream Mapping et flux Lean (11 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quelles caractéristiques définissent un processus Lean ?

Réduction des délais, capacité optimale, disponibilité, adéquation des équipements et production standardisée
Réduction des stocks, capacité maximale, disponibilité, spécialisation des tâches et production constante
Valorisation sans gaspillage, capacité à variabilité minimale, disponibilité, adéquation sans goulot et flexibilité face à la demande
Valorisation sans gaspillage, capacité à variabilité optimale, disponibilité, adéquation sans goulot et flexibilité face à la demande

Valorisation sans gaspillage, capacité à variabilité optimale, disponibilité, adéquation sans goulot et flexibilité face à la demande

Explication

Un processus Lean associe la valorisation sans gaspillage à une capacité dont la variabilité est optimale, ainsi qu’à la disponibilité, à l’adéquation et à la flexibilité. Une capacité à variabilité minimale ne restitue pas le principe de variabilité optimale.

2. Une entreprise souhaite améliorer son processus sans remplacer ses ressources existantes. Quel objectif correspond au principe Lean ?

Augmenter leur nombre pour rendre chaque étape plus rapide, spécialisée, uniforme et indépendante
Exploiter leur capacité en rendant chaque étape valorisable, capable, disponible, adéquate et flexible
Réserver les ressources aux étapes les plus productives, en réduisant la disponibilité des autres
Stabiliser la demande pour que chaque ressource accomplisse une tâche identique et prévisible

Exploiter leur capacité en rendant chaque étape valorisable, capable, disponible, adéquate et flexible

Explication

Le principe consiste à exploiter la capacité des ressources existantes en rendant chaque étape valorisable, capable, disponible, adéquate et flexible. Augmenter le nombre de ressources n’est pas l’objectif décrit : l’accent porte sur l’utilisation de celles qui existent.

3. Que représente un Value Stream Mapping (VSM) ?

Un tableau de résultats financiers reliant les coûts des fournisseurs aux ventes réalisées auprès des clients
Un calendrier de production qui décrit les tâches des opérateurs et répartit les responsabilités entre les processus
Un diagramme des équipements d’une usine qui mesure les capacités sans représenter les échanges d’information
Un schéma des flux de matière et d’information entre fournisseurs, processus et clients, destiné à repérer des possibilités d’amélioration

Un schéma des flux de matière et d’information entre fournisseurs, processus et clients, destiné à repérer des possibilités d’amélioration

Explication

Le VSM visualise schématiquement les flux de matière et d’information entre fournisseurs, processus et clients afin de faire apparaître des possibilités d’amélioration. Un diagramme limité aux équipements ne représente pas ces flux d’information et ne couvre pas l’ensemble du parcours.

4. Après avoir cartographié la situation actuelle d’une famille de produits, quelle démarche VSM permet de poursuivre vers la mise en œuvre des améliorations ?

Réaliser les améliorations, sélectionner une autre famille de produits, repérer les gaspillages, puis réviser la situation
Cartographier une seconde fois la situation actuelle, recueillir les données, établir un plan d’action, puis choisir les améliorations
Établir un plan d’action, cartographier la situation future, sélectionner une famille de produits, puis recueillir les données
Repérer les améliorations, cartographier la situation future, établir un plan d’action, réaliser les améliorations puis réviser la situation

Repérer les améliorations, cartographier la situation future, établir un plan d’action, réaliser les améliorations puis réviser la situation

Explication

Après la cartographie de l’état actuel, la démarche consiste à repérer les améliorations, représenter l’état futur, planifier et réaliser les actions, puis réviser la situation. Établir le plan avant d’avoir défini l’état futur inverse l’ordre de cette démarche.

5. Qu’est-ce qui définit une famille de produits dans une démarche VSM ?

Un ensemble de produits destinés au même client, même si leurs processus diffèrent
Un groupe de produits utilisant des étapes de processus similaires et des équipements communs
Un ensemble de produits partageant les mêmes emballages, mais pas les mêmes étapes de fabrication
Un groupe de produits fabriqués dans la même usine, sans lien entre leurs équipements

Un groupe de produits utilisant des étapes de processus similaires et des équipements communs

Explication

Une famille de produits regroupe des produits qui suivent des étapes de processus similaires et utilisent des équipements communs. Le fait de viser le même client ne suffit pas à définir une famille si les processus et les équipements ne sont pas partagés.

6. Quels éléments doivent figurer sur une cartographie de la situation actuelle en VSM ?

Les processus clés, les zones d’encours et les délais de traversée
Les objectifs futurs, les responsabilités et les échéances d’amélioration
Les volumes de vente, les coûts unitaires et les niveaux de satisfaction client
Les capacités théoriques, les effectifs prévus et les besoins d’investissement

Les processus clés, les zones d’encours et les délais de traversée

Explication

La cartographie actuelle décrit le fonctionnement réel du processus et met en évidence les processus clés, les encours et les délais de traversée. Les objectifs et responsabilités relèvent plutôt de la préparation des améliorations à mettre en œuvre.

7. À quoi sert principalement la collecte de données sur les postes goulots lors d’une démarche VSM ?

À calculer le nombre d’enlèvements nécessaires pour chaque fournisseur
À fixer le délai de livraison applicable à chaque catégorie de clients
À déterminer les références qui doivent être retirées de la gamme de produits
À repérer les ressources dont la capacité ne suffit pas à répondre à la demande client

À repérer les ressources dont la capacité ne suffit pas à répondre à la demande client

Explication

L’analyse des postes goulots aide à identifier les ressources dont la capacité est inférieure à la demande et qui peuvent nécessiter du temps supplémentaire. Recueillir le nombre d’enlèvements concerne plutôt les données client, et ne suffit pas à repérer ces contraintes de capacité.

8. En quoi la surproduction se distingue-t-elle des autres gaspillages dans un processus Lean ?

Elle est présentée comme une source pouvant engendrer les autres gaspillages, comme les stocks et les attentes.
Elle décrit le déplacement de matières entre des étapes éloignées du processus.
Elle correspond à une perte de qualité qui entraîne des retouches et des rebuts.
Elle désigne l’irrégularité du flux causée par des variations de demande et des lots.

Elle est présentée comme une source pouvant engendrer les autres gaspillages, comme les stocks et les attentes.

Explication

La surproduction peut provoquer des stocks excessifs, des attentes et des délais plus longs, ce qui lui donne un rôle de source d’autres gaspillages. La non-qualité est bien un gaspillage, mais elle concerne les défauts plutôt que la production au-delà ou en avance sur la demande.

9. Si le temps de cycle du poste goulot dépasse le takt time, quelle conséquence peut en résulter pour la production ?

La production risque de ne pas suivre le rythme demandé par le client.
Le pitch diminue, car le poste goulot ralentit la demande.
La transformation totale devient égale au temps de travail disponible.
La variabilité du flux disparaît puisque le goulot fixe le rythme.

La production risque de ne pas suivre le rythme demandé par le client.

Explication

Le takt time exprime le rythme requis par la demande, tandis que le cycle de la ligne est déterminé par le poste goulot : si ce cycle est plus long, la production peut être insuffisante. Le pitch ne diminue pas pour cette raison, puisqu’il se calcule à partir du takt time et de l’unité standard de conditionnement.

10. Une équipe constate des temps de cycle très variables d’un lot à l’autre. Quel indicateur peut-elle calculer pour quantifier cette irrégularité du flux ?

Le taux de Muri, en rapportant le dépassement du takt time au takt time
Le taux de Mura, en rapportant l’écart type des temps de cycle à leur moyenne
Le taux de Muda, en rapportant l’écart au temps de cycle observé
Le taux de valeur ajoutée, en rapportant le temps productif au délai total

Le taux de Mura, en rapportant l’écart type des temps de cycle à leur moyenne

Explication

Le taux de Mura mesure la variabilité des temps de cycle en divisant leur écart type par leur moyenne. Le taux de Muri concerne plutôt la surcharge du poste goulot par rapport au takt time.

11. Quelle caractéristique doit présenter la situation future dans une conception de flux futur en VSM ?

Elle regroupe les processus en lots afin de maintenir un stock tampon entre chaque étape.
Elle pilote les processus avec un flux poussé fondé sur des prévisions de demande à long terme.
Elle privilégie des livraisons par supermarché de produits finis, quelles que soient les conditions de demande.
Elle relie les processus par un flux tiré et continu, à partir des informations recueillies sur la situation actuelle.

Elle relie les processus par un flux tiré et continu, à partir des informations recueillies sur la situation actuelle.

Explication

La situation future est conçue pour relier les processus par un flux tiré et continu en s’appuyant sur les données de la situation actuelle. Le recours à un supermarché de produits finis dépend de certaines conditions, comme un délai client inférieur au délai du processus ou une demande instable.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 10 flashcards sur Value Stream Mapping et flux Lean.

Que cherche à exploiter un processus Lean ?

La capacité des ressources existantes.

Quelles sont les cinq caractéristiques d’un processus Lean ?

Valorisation sans gaspillage, capacité à variabilité optimale, disponibilité, adéquation sans goulot et flexibilité face aux fluctuations de la demande.

Que visualise le Value Stream Mapping entre fournisseurs, processus et clients ?

Les flux de matière et d’information.

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